一．总公司介绍1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。

经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。

2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。

联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。

设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。

作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。

在六大洲拥有264个生产基地，它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。

联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。

它与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。

2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。

联合利华的新愿景是“有家，就有联合利华”。

二．联合利华在中国1.公司简介联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。

1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。

从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。

联合利华在中国设有6个生产基地，3个区域办公室，总部位于上海。

联合利华在中国的业务主要分为两块：∙家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。

∙食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。

2.发展战略(1)研究战略：为实现公司在中国长期发展的承诺，从2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。

联合利华在合肥的生产基地自2002年投产，生产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。

目前合肥工业园已成为联合利华全球最大的生产基地之一，现出口14个国家，成为了真正的全球供应中心。

随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

(2)中西结合战略：2006年，联合利华在长宁区临空园区的总部办公楼正式落成，作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也落户上海，使得上海地区总部真正具有全球功能。

2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。

该中心占地3万平方米，投资近1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全球新产品研发提供方向。

(3)本地化战略：成功的本地化离不开员工的本地化。

本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，联合利华90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

(4)和持续发展战略：联合利华相信要实现可持续发展，必须积极担负在中国的社会责任：公司在中国资助建立了20所希望小学，并与他们定期组织互动活动，每年两次组织员工带薪前往进行一周的支教；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生。

2008年联合利华对四川地震灾区的捐助总额超过1000万元人民币。

以“美好家园，美好童年，美好乡村”为三大平台，联合利华将紧密结合中国国情，开展更多的可持续发展项目，用实际行动为中国更美好的未来而努力。

2008年7月，国务院总理温家宝访问了联合利华中国总部，对联合利华在中国的发展表示肯定。

联合利华对中国有长远的承诺，愿与中国的消费者、客户、供应商以及员工共同实现可持续的发展与成功。

三．公司品牌大类1.个人护理:联合利华的个人护理用品系列在全世界享有盛名。

从香波到香皂，从沐浴乳到护肤乳，它们使消费者容光焕发，享受更美好的生活。

具体有：力士、多芬、清扬、凡士林、舒耐、夏士莲、旁氏、凌仕。

2.家庭护理：在世界的许多地方，联合利华的家庭护理用品都处于市场的主题地位。

这些产品的作用不仅仅是帮你洗衣、清洁，更重要的是帮助你享受更美好的生活。

具体有：中华、晶杰、奥妙、金纺。

3.食品：联合利华是世界主要的食品公司之一。

它热衷于了解人们的需求，人们的爱好，并实现它们，使其成为人们生活中值得信赖的一部分。

具体有：立顿、和路雪、四季宝、家乐。

4.饮食策划：饮食策划是专业的餐饮解决方案提供商。

联合利华引领餐饮的潮流，为世界带来美食，从而满足人们对美食的渴望。

运用厨师的专业，为厨师提供服务。

通过调查研究，协助所有厨师随时了解食客口味变化的动向。

同时，联合利华还拥有自己的专业厨务顾问和营养师团队，不论食客处在何方,身在何地，始终持续为食客提供高品质标准统一的餐饮解决方案服务。

四.组织结构1.部门印象(1)市场部：创造品牌，展现品牌，让它深深植根于消费者心目中，从而在激烈的市场竞争中胜出。

(2)客户发展部：不断挑战员工对商业的理解，对消费者的洞察。

与客户保持出色的合作伙伴关系，与消费者和购物者保持有效的沟通，不断拓展渠道，找寻业务机会，建立促销活动，执行新产品的上市活动。

(3)供应链—生产制造：在产品制造的环节中，员工必须面对双重的挑战：尽可能高效的利用原材料和包装材料来制造产品；帮助工厂不断调整，对客户和消费者的需求做出快速反应。

(4)计划—采购—配送及客服：通过精密准确的计划，专业标准的服务，高效及时的配送，负责将一流的产品送达客户终端。

(5)人力资源部：通过引进、培养优秀人才，开发组织能力，为企业的发展提供源源不断的动力。

人力资源部致力于营造一个环境，使员工充分发挥和发现自己的潜能。

(6)财务部：业务的“增值伙伴”，帮助公司发现并抓住机会，制定并完成富有挑战性的目标，有效保护公司资产，积极寻求资产增值，按照外部公认的法规及会计准则，准确、公正地汇报公司的财务状况。

(7)消费者市场调研部：观察消费者与市场的倾向，倾听消费者和合作者的声音，运用各种市场调查技术、模型，和分析工具对消费者、购买者和业务伙伴的行为作出研究。

(8)研究发展部：为消费者提供品质最卓越、体验更丰富和生活更便捷的产品。

洞察消费者对产品的需求，将科研技术创造性地融入到产品设计、开发和改进中。

(9)饮食策划部：研究菜式研发，洞察食客需求，运用厨师的专业，为厨师提供专业的厨房服务和灵感。

联合利华的饮食策划是全球顶尖的、有这悠久历史的餐饮解决方案提供者，在全球引领餐饮潮流，使消费者体验更高的生活品质。

联合利华餐饮策划是众多餐饮品牌的战略合作伙伴，为他们的发展提供强有力的支持，如：肯德基、必胜客、真功夫、俏江南、大董、星巴克等。

联合利华餐饮策划是联合利华旗下有着独特的B2B业务模式的部门，其在中国的业务规模已跃居全球第三，部门自行拥有的市场部和销售部也因而拥有广阔的发展空间。

2.人才培养联合利华非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为人才发展管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和发展非常重要的一部分。

(1)极限式培养方式在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施“国际化”人才发展的主题目标。

伦敦商学院教授JohnA.Quelch 和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。

这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95%完全是内部培养的。

通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。

从1989年开始，联合利化就将其75%的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。

联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。

其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。

内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。

“我们这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。

联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作。

”前联合利华薪酬及行业关系经理解释说。

(2)HR数据库全球化联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。

JohnA.Quelch和HelenBloom介绍说，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司（如美国GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英国的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如联合利华美国公司和联合利华英国地产有限公司），直到全球公司总部的各个层级。

所有这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。

尽管一些跨国公司在过去的10年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，而忽略了各个国家的中层经理人和高潜质明星的出现。

(3)别让人才被直接上级所“绑定”从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展目标。

那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。

他们在人才库里的晋升之路——公司、国家、业务组和/或地区、全球、高管委员会，不仅仅由他们的直接上级、还由之上三级的管理者加以引导。

被外派的人才会与公司的某个部门保持联系，这一部门对他或她的事业负有责任。

这个部门必须将经理人包括在其年度业绩评估和职业规划体系中，并且包括在部门及其主管的业绩考核中。

这样做的目的是为了保持连续，使经理人不至于因外派而中断了培养和发展计划。