“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。

但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。

“炸薯条真是一件复杂的工作！”——泓冰这样想。

麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗？”“好呀，您说。

”这位高管十分客气。

“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出，很惊讶，“这么快？那油温是？”“168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。

”这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。

有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。

他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。

但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是公司的标准明确，女秘书在工作量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。

许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。

是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少地比高。

上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。

而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。

案例三：“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性一次餐饮行业研讨会上，有人说起自己的餐厅就在肯德基旁边，但是客流量比起肯德基却少的可怜，于是有人感叹道：“瞧瞧人家肯德基，量化管理，做什么都有数据有标准，而我们中国餐饮，自古以来都是一律“少许”！我们开总店就赚钱，开分店就破产。

”为什么会出现上述问题？因为我们无法量化：假设总店重金聘请大厨，不同的菜品撒盐量不同大厨心里有数。

而分店则退而求其次聘请次等的“二厨”，完全按心情撒盐。

菜品或咸或淡，最终顾客会越来越少。

归根结底，我们缺少量化管理！中国其实也有堪称模的“量化管理”，例如烤鸭：所用鸭子全部采用“生塞楞灌”的方式喂养，使其每只肥瘦均等，相差不过半两；片鸭子讲究每只都是108片，绝无差池；烤制之前鸭皮刷油均用量杯，放调料也全部量化。

经此工序烤制的鸭子，每一只都是最佳状态！------正是这种量化式的管理为全聚德的连锁发展提供了根本性保障。

有所思：对标管理，正是要在管理工作中找出量化薄弱的环节，进行“烤鸭式量化”，形成标杆来规全员，以达到管理的最佳状态！案例四：异业对标之要素对标法-----美孚石油聚焦“烤鸭问题”美孚石油公司曾是全球行业第一，但其管理者仍在加油站为顾客提供加油服务的过程中发现如下问题：1、加油服务太慢，顾客等不及就流失到别的加油站。

2、服务态度差。

3、由于前两个原因而造成的----顾客除非不得已，否则不来美孚。

美孚试图从日常的工作方式中查找原因并解决问题，但非常困难----因为身陷庐山。

管理层考虑到去对标，可美孚那时是行业第一，很难找到优于自身的同行企业来对标。

但美孚的管理者对“卓越”永远不懈追求，他们把之前提到的现象提炼出三大“要素”：1、加油服务慢----“速度”是要素一。

2、服务态度不好----“微笑”是要素二。

3、除非不得已，否则不来美孚----“忠诚度”是要素三。

最终针对三要素成立三个研究小组，分别去找标杆。

“速度”小组找到了职业赛车队。

在风靡美国的印第500汽车大赛上，他们观察到车队人员着装统一，佩戴无线电耳机，站位标准，动作也有标准化流程----几秒钟完成哪些动作。

速度小组把这种标准化引入美孚加油站，同时开辟快速加油通道，使服务速度得到提升。

“微笑”小组选择了“全美最温馨酒店”----丽嘉卡尔顿酒店。

经协商小组成员去做酒店实习生。

他们发现丽嘉酒店在个性化服务方面力图完美，客户数据库相当完善----他们存有几乎所有入住过该酒店客户的个人信息，竭尽所能关注服务细节。

比如某客户爱吃甜点，他的这一喜好就会录入数据库，下次入住酒店就会提供甜点。

这一点被美孚公司借鉴。

小组成员还发现了令人不可思议的状况：酒店每个员工都有超强服务意识，对客户像亲友，微笑发自心，服务主动而不考虑个人得失，比如顾客租不到车，就有员工会把自己的车租给顾客用。

这种事数不胜数。

员工们为何对顾客如此尽心呢？原来丽嘉酒店提倡尊重文化，时时处处为员工着想，公司有专用的员工应急机制来解员工之难，使员工没有后顾之忧。

这样员工在这里工作就会很安心，怀着感恩之心去服务顾客。

“忠诚度”小组选择了“全美回头客大王”----家得宝建材超市。

这里的顾客基本都是老主顾，熟悉到可以和营业员拉家常。

他们发现一个顾客拿着片叶子在和一位非花卉售卖区的员工聊天，这位员工指导客户养花竟像花卉售卖区员工一样游刃有余。

原来，家得宝的培训机制非常完善，公司每年都会出资让员工接受培训，当然，也规定每位员工受训回来后作为讲师和大家共享知识，因此每位员工都是多岗位专家，顾客无论在哪个售卖区都会得到超值且贴心的服务。

丽嘉和家得宝的员工在充分得到公司的尊重后，潜移默化中将“尊重”传递给顾客，其服务发自心，自然让客户满意。

对标之后，美孚把这三项容（工作标准化、尊重员工、培训机制）引入管理中，这一系列改造使得美孚第二年的销售额增加了百分之十！有所思：1、通过上述案例理解什么是要素对标法。

2、此案例可以用来匹配对标管理意义的阐述（管理手段变革创新；效益效率不断提高；服务水平不断提升）。

（续：世界著名的星巴克咖啡和美国西南航空公司都向美孚对标，提出了最让人舒服的口号----员工第一，顾客第二。

经过这方面的努力，员工凝聚力形成，企业从中获益。

）案例五：异业对标——形成核心竞争力泰康人寿----一家规模不大却发展奇快的保险公司。

其呼叫中心被评为“中国最佳呼叫中心”，据保监会统计，近几年保险市场中泰康人寿投诉率最低，客户满意度最高。

泰康成立初期，一度因知名度和认可度低而陷入困境。

年度指标压力巨大，造成新员工流失极快。

留下的员工为了完成销售额不惜连蒙带骗拉单子，造成泰康人寿口碑极差。

总经理东升急了：品牌传播最好最便宜的方法就是口碑传播，而我们的口碑如此差该怎么办？一次偶然，东升听到一位女员工“吹捧”某品牌家电服务特别好。

原来她买了一台彩电，厂家不但送货到家，还细心指导她调试使用，离开时还主动帮她把家里垃圾扔掉。

第二天，厂家客服主动询问对产品质量和服务态度是否满意，并承诺提供完善的售后服务。

于是这位员工大力推荐同事们都买该品牌家电。

东升听后马上联想到：这不正是泰康所需要的口碑效应吗？瞧瞧人家家电企业，售中有规，上门服务有标准，售后有回访。

我们没有任何标准和规，怎会有口碑？很快，泰康在经理级会议中确定出相应的标准：如客户面谈的“几个确认”、成立呼叫中心、增设回访；并将业务话术和工作流程规化标准化。

很快，泰康取得了不错的成效，市场快速扩展。

从2007年开始，保监会从客户感受的角度，对行业保险公司进行大规模评选，其中比较关键的指标包括：产品设计的人性化程度、代理人的职业素质水准、服务网络分布、理赔服务的方便程度、服务创新能力以及保险公司的未来发展潜力等要素。

在该评选中，泰康人寿已蝉联“最受信赖的寿险公司”桂冠多年，可以说“对标”成就了泰康！有所思：闭门造车就如“井底之蛙”，应当经常关注外界，尝试模仿借鉴外行业一些成熟的管理方法。

泰康人寿的对标方式就是典型的异业对标，从家电行业学习和模仿，完善了保险行业“规化”这一价值要素，形成了自己的核心竞争力——满意度度最佳，解决了“口碑”难题，从而拓展了市场。

案例六：强者真正的核心能力——“第一次就把事情做对”通用的产品和服务围广阔，从飞机发动机、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和媒体，客户遍及全球100多个国家。

其在世界500强的排名中始终位置靠前。

谈到通用的成功就要谈到它的三环战略（保留和增强核心圈、高科技圈、服务圈），而通用能使此战略成功的必要条件则是——做对事，用对人，拿得起。

做对事：正确的做事——采取“三环”战略；做正确的事，选择正确的发展方向。

用对人：“让合适的人做合适的事远比开发一个战略重要！”从这句话中我们可以看到通用对做好具体工作有多么重视，从中体现的是脚踏实地的工作精神，而不仅是选拔好的人才这么片面。

拿得起：这体现在通用的管理制度及体系，采取了科学的网络化结构。

通用的以上三个支持因素紧密连接并体现着它的主脑——“基准”，也就是精细、科学的衡量标准，即“标杆”。

试想，通用的员工凭借什么“第一次就把事情做对？”当然不仅仅是凭经验和态度。

大例子是航空发动机，通用在几十年前技术就已经相当成熟，而中国的技术却连仿制都跟不上。

原因正在于技术标准，一个航空发动机有数万个技术环节，再加上设计环节，会有上千万个环节。

每一个环节的细小错误都将导致机毁人亡。

通用经过几十年有意识的“沉淀”，建立了项目丰富得令人咂舌的各项标准。

而我们没有这些标准，怎么能获得生产能力？小例子是擦玻璃。

有位高管曾抱怨某清洁工玻璃擦得不干净，通用的一位高管就笑：“谁擦都应该很干净，我们不能只靠态度工作。

”这位高管很诧异：“不靠认真的态度靠什么呢？”答：“靠科学的标准，在通用，核心区的玻璃按规定要擦三遍，第一遍用按比例稀释的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。

最后玻璃要零水渍、无异味、一尘不染。

”问：“那么具体怎么擦也有规定了？”答：“是，先用海绵，再用玻璃刮子，最后用干布。

为了保证效果，每次必须横擦三下，竖擦三下。

”有所思：“认真做”和“做到位”相差甚远，凭态度和经验，实际上是“撞大运”。

目标效果要明确才能衡量成绩，操作流程标准化才能保证第一次就把事情做好。

通用如何实现了自己的伟业?因为它关注了每一个环节的科学标准，并将每一个标准尽量精细合理，这样工作就有了“基准”。