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第三节 项目中几种重要的沟通
妥善处理业主（代表）的干预: （1）使业主理解项目，理解项目的过程，使他也
成为项目管理专家；
（ 2 ）作决策时要考虑到业主的期望、习惯和价 值观念，以及业主对项目关注的焦点； （3）尊重业主，随时向业主报告情况； （ 4 ）加强计划性和预见性，让业主了解承包商、
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第三节 项目中几种重要的沟通
项目经理与业主的沟通的要点：
1、项目经理必须花大力气来研究业主的意图，研 究项目目标，研究合同文件。
2、让业主一起投入项目全过程，妥善处理业主 （代表）的干预。 3、业主应将项目前期策划和决策过程向项目经理 作全面的说明和解释，提供详细的资料。 4、项目经理应处理好业主所属企业的其它部门或 合资者的关系（指令唯一）。
1、项目经理必须依靠职能经理的合作和支持，彼 此的沟通和协调是项目成功的关键。
2、项目经理必须与职能经理建立良好的工作关系。 3、项目经理与职能经理之间应有一个清楚便捷的 信息沟通渠道。
4、项目经理与职能经理之间基本矛盾的是权力和 地位，沟通时需注意方式。
5、彼此的沟通工具是项目计划和项目手册。
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第四节 沟通中的问题及原因
一、常见的沟通中的问题及原因分析 二、组织争执
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第四节 沟通中的问题及原因
一、常见的沟通中的问题及原因分析
1）项目组织或项目经理部中出现混乱，矛盾尖锐 对立，而项目经理无法调解； 原因：各成员缺乏对目标、责任、组织规则和过 程统一的认识和理解；项目经理较武断；各种变更太 多。
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第六节 项目手册
一、项目概况；
二、项目总目标和说明； 三、项目参加者； 四、合同； 五、信息管理； 六、项目管理工作规范。
原因：项目经理与职能经理的权力、责任不明确； 新项目经理要较长时间才能被职能部门接受。
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第四节 沟通中的问题及原因
二、组织争执
1、如何正确对待争执；
2、解决争执的措施。
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第四节 沟通中的问题及原因
1、如何正确对待争执 组织争执普遍存在，不可避免； 没有争执不代表没有矛盾；
第十四章 工程项目沟通管理
第一节 概述 第二节 项目的组织行为问题 第三节 项目中几种重要的沟通 第四节 沟通中的问题及原因
第五节 项目沟通方式
第六节 项目手册
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第一节 概述
一、协调
二、沟通 三、项目沟通的困难
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第一节 概述
一、协调
协调是项目管理的一项重要工作，贯穿于整个项
2、使各参与方互相理解、了解，建立和保持良好 的人际关系，使人们积极地为项目工作。 3、可以减少摩擦、对抗，提高工作效率。 4、保持项目的目标、计划、设计、实施状况的透 明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心。 5、沟通是决策和计划、组织、激励、领导和控制 等管理职能的基础和有效性的保证，是建立和改善人 际关系必不可少的条件和重要手段。 Back
在会议结束时总结会议成果，作出决议，确认后期工作相关 内容。 Back
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第五节 项目沟通方式
三、非正式沟通
非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成 的。
非正式沟通的作用有正面的，也有负面的。管理 者可以利用非正式沟通方式达到更好管理效果，支持 组织目标的实现。
非正式沟通的形式：……
2、工作很难定量化，其工作质量也很难评价，所 以选择项目管理者既要重视其能力，更要重视敬业精 神和职业道德。 3、项目管理者本身责权利不平衡。 4、项目管理组织的一次性使其行为需要一个适应 过程。
5、项目的短期性，给其带来工作压力。
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第三节 项目中几种重要的沟通
一、 项目经理与业主的沟通
第五节 项目沟通方式
一、沟通方式
二、正式沟通 三、非正式沟通
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第五节 项目沟通方式
一、沟通方式
1、双向沟通和单向沟通。
2、垂直沟通、横向沟通、网络状沟通。 3、正式沟通和非正式沟通。 4、语言沟通和非语言沟通。
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第五节 项目沟通方式
二、 正式沟通
通过争执发现问题，并在此基础上解决矛盾；
应通过加强沟通，通过详细的协商以求照顾各 方的利益，达到最优实现项目目标。
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第四节 沟通中的问题及原因
2、解决争执的措施
回避、妥协、和稀泥； 通过双方合作； 通过协商、调停或领导裁决； 仲裁或诉讼。
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各种书面文件： 1）形成文本交往的习惯； 2）定期报告，定期通报项目的基本情况； 3）重大事件、特殊情况应有书面报告；
4）各种交接活动应有书面的文件；
5）各项文件应闭合。
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第五节 项目沟通方式

协调会议是一种正规的沟通方式，包括常规和非常规 的两种。 协调会议为项目参与各方提供了很好的沟通机会：
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第四节 沟通中的问题及原因
2）项目经理部的协调会常被打断、干扰或偏离主 题；
原因：会议主题不明，项目经理权威性不强，引导 不力；与会者不守纪律；会议时间过长。
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第四节 沟通中的问题及原因
3）信息传递不畅（不够、太多，不及时等）；
原因：信息处理不及时，没有按专业、分级进行 优化和浓缩。
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第一节 概述
三、项目沟通的困难
1、现代工程项目规模大，涉及面广，信息多。 2、现代工程项目技术复杂，专业化会妨碍协调。
3、各干系人项目目标不同，之间存在利益冲突。
4、项目磨合期存在沟通障碍，组织归属感和安全感不强， 组织的凝聚力小。
5、企业原有组织、外部周边组织、其它相关组织往往存在 对项目的抵触态度。


可以获得大量的信息，以便对现状进行了解和分析，更快、 更好的得到有价值的信息。 检查任务、澄清问题，了解各子系统完成情况、存在的问题 以及影响因素，评价项目进展情况，及时跟踪。 布置下阶段的工作，调整计划，研究问题的解决措施，选择 方案，分配资源。 行成新的激励，动员并鼓励各参加者努力工作。



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第五节 项目沟通方式

协调会议是一种项目管理活动，需要进行计划、组织 和控制。（会前策划 —会中控制—会后处理）

会议开始时简要介绍会议的目的和议程； 驾驭整个过程，鼓励讨论，防止不正常的干扰； 善于发现和抓住有价值的问题，集思广益，补充解决方案； 创造和谐的会议气氛，鼓励参加者说出自己的观点； 通过沟通、协调使大家意见一致，富有成果； 当出现冲突时，从大局出发，进行协调； 项目经理在必要时适当动用权威； 记录会议过程和内容；
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第四节 沟通中的问题及原因
6）对合同、指令等理解不一，出现混乱；
原因：表达存在矛盾，而各方又从自己的利益出发 进行解释；项目管理者参与项目较晚以及没有及时进行 解释和澄清。
2016年6月25日星期六 Nhomakorabea第四节 沟通中的问题及原因
7 ）项目经理部得不到上层的支持，得不到应有的 资源和服务。
设计完备的工作流程，明确规定项目中沟通方式、渠道
和时间，使大家按程序和规则办事。 3、项目经理应注意激励各个成员的积极性。 4、建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准 和可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评。
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第三节 项目中几种重要的沟通
四、项目经理与职能部门的沟通
二、 项目经理与承包商的沟通 三、 项目经理部内部的沟通 四、 项目经理与职能部门的沟通
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第三节 项目中几种重要的沟通
一、项目经理与业主的沟通
业主代表项目的所有者，具有特殊的权力，而项 目经理为业主管理项目，必须服从业主的决策、指令 和对工程项目的干预。 项目经理最重要的职责是保证业主满意。要取得 成功，必须获得业主的支持。
5、应鼓励承包商将项目实施状况、实施结果和遇到的困 难、存在的意见和建议等给管理者作汇报，增进相互理解； 6、平等地与各承包商进行协作。
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第三节 项目中几种重要的沟通
三、项目经理部内部的沟通
1、项目经理与技术专家应保持经常性沟通。
2、建立完备的项目管理系统，明确划分工作职责，
（2）通过各种书面文件，包括各种计划、政策、 过程、目标、任务、组织结构图、组织责任图、报告、 请示、指令、协议。 （3）通过协调会议。
（4）通过各种工作检查和验收进行沟通。
（5）其它沟通方法，如指挥系统、建议制度、申 诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。
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第五节 项目沟通方式
1、正式沟通的概念
正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的沟 通方式。 正式沟通的特点： （1）有固定的沟通方式、方法和过程。
（2）能得到大家一致认可，统一遵守，作为组织 的规则，以保证行动一致。 （3）沟通结果有法律效力。
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第五节 项目沟通方式
2、正式沟通的方式
（1）通过项目手册。
了解他自己非程序干预的后果；
（5）加强事前、事中控制，掌握主动权。
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