②交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始。
③迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于 当前阶段及其阶段成果的进展情况。适用于很不明确、很不确定 或快速变化的环境中。
2.2项目与运营
共同点 区别
项目
运营
①由人来做②受制约因素（包括资源制约因素）的限 制③需要规划、执行和监控④为了实现组织的目标或 战略计划。
。 极影响的个人或组织
项目生命周期与组织 项目干系人项目组 合经理来自其他干 系人发起人
运行 管理
职能 经理
项目集 经理
项目管理 办公室
项目管 项目 理团队 经理
较低层项
目组合
绩效报告；变更请求，
附注对其他项目组合、
项目集、项目的影响
目组合、项目集、项目变更所
带来的影响
绩效报告；变更请求，附
项目
注对其他项目组合、项目
集、项目的影响
较高层项目 集
战略与优先级；渐进明细；
治理；处理请求的变更；其
他项目组合、项目集、项目
变更所带来的影响
较高层项
绩效报告；变更请
目集
软件开发项目生命周期
项目生命周期的特征
所有项目呈现下列生命周期结构： ①启动项目 ②组织与准备 ③执行项目工作 ④结束项目 生命周期结构通常具有特征： ①成本与人力投入 ②干系人的影响力、项目的风险与不确定性 ③在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力 在项目开始时最大，并随项目进展而减弱
相关的就可以
项目组合管理重点：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序， 并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致
1.3.2项目集管理
项目集管理是对项目集进行统一协调管理，以实现项目 级的战略目标和利益。
例如：建立一个新的通信卫星系统项目集中的项目通过
产生共同的结果或整
项目集管理具体措施：
产品生命周期与项目生命周期的关系
产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一些列产品阶 段。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。 产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施。
项目阶段
为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置 将项分界，就形成项目阶段。
项目阶段是项目生命周期的组成部分，但是不同于项目管理过 程组。
➢项目管理的五大过程组：启 动、规划、执行、监控、收 尾
技能
手段/工具
知识
项目 活动
技术
项目 成功
1.3项目管理、项目集管理和项目组合管 理间关系
最高层项
战略与优先级；渐进明细； 治理；处理请求的变更；其
目组合
战略与优先级；渐进明细；治 理；处理请求的变更；其他项
他项目组合、项目集、项目
变更所带来的影响
体能力而项目联系.重
1、解决系统中影响多个项目的资源
点关注项目间的依赖 关系
制约和/或冲突
2、调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方
向或战略方向
3、处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理
1.3.3POM与PM的比较区别
目标 范围 重点
控制资源 内容
汇报内容
POM项目管理办公室 PM项目经理
项目
较低层 项目集
求，附注对其他项 目组合、项目集、 项目的影响
较低层
项目
项目集
项目
项目
1.3.1项目组合管理
项目组合管理是指为了便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起 的项目、项目集和其他工作
项目组合管理包括：识别、排序、授权、 管理和控制项目、项目集和其他有关工 作
项目组合中的项目集或 项目不一定彼此依赖或 有直接的关系，只要是
企业整体 全组织内
重要的项目群范围变 更
项目本身
特定项目的制约范围 内提交具体成果 特定项目的目标
共享的组织资源
分配到项目的资源
管理整体风险和机会， 管理范围、进度、质 以及项目之间的关系 量和成本
多项目的综合报告， 从整体角度考虑对个 项目的看法
具体项目的绩效报告 和项目信息
第二章 项目生命周期与组织
PMBOK解读
LOGO
PMBOK 【project management body ofknowledge】 ——项目管理知识体系 是PMI（美国项目管理协会）编写的 现在已出版2008版第四版
知识结构
• 引论
项目管理 • 项目生命周期与组织 框架
单个项目 • 单个项目的项目管理过程 的项目管
理标准
• 项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理
项目管理 • 项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采 知识领域 购管理
第一章
引论
了解项目管理大概是怎么回事
1.1什么是项目？
项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力（和工作）
什么是项目？
临时性 （Temproary）
介绍项目环境的某些主要方面
2.1项目生命周期
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效 地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这 些项目阶段合在一起称为项目生命周期。
可行性研究
施工设计
完工验收
建筑设计
工程施工
建筑项目生命周期
需求 分析
概要 设计
详细 设计
编程
测试
安装
交付
临时的，有明确的终 持续的，维持组织的长久运转。 点。
会改变或影响运营工作的项目包括（不限于）：
开发将投放于本组织生产线的新产品或服务； 安装需要长期后续支持的产品或提供需长期后续支持的服务 会对组织结构、人员配备水平或组织文化产生影响的内部项目 开发、采购或升级运营部门的信息系统
2.3项目干系人 项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消
1.项目是组织在日常运作范围 内无法处理的活动的一种手段， 一次项目经常作为实现组织战 略计划的一种手段使用 2.一个工作是不是项目不取决 于该工作本身，而是取决于做 该项工作的人的需要
独特性 (Unique)
逐步完善 （Progressive Elaboration）
1.2什么是项目管理？
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以 满足项目的要求。项目管理的实质就是在复杂多变的环境中如 何做好一件事。
项目阶段的特征：
①当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段 交付成果的工作产品的转移或移交为标志。
性可
②各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技 能。
③需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或 目标。
阶段与阶段的关系：
①顺序关系，即一个阶段只能在前一个阶段完成后开始