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1 新任经理的心理准备
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磨练经理技巧的方法
目标管理的基本 沟通的基本
5
培养部下的基本
第一章
新任经理的心理准备
经理目前的处境
1、老板的领导能力显著提高； 2、管理的功利主义盛行；重业绩，轻 人才培养； 3、大幅度裁员、增员，加重经理负担；
4、组织机构平面化；
5、经理要积极地挑战和征服，恢复原 有的魄力。
天，自寻烦恼是没有意义的。
第三、考虑注意事项，确定行动步骤计划， 按时间先后制定顺序。
目标应何时确立
1、大致目标应在上任后三个月内确立；
2、上任时应把握部门内和公司内的相关部门、外部联
系的现状； 3、上任后三个月内确立自己在任职期内（几年）的目
标—对部门有初步认识
4、当前目标（短期） 理清部门内部的组织、分工和各项程序。进行必要的
经理必须获得改革经验才能拥有晋升的资格。
经理任务矩形
维 持 业务
改 革
人力
业务方面应该做的事
1、提高业绩---提高生产性、增加销售额、降低成 本、提高资金效率； 2、量化成果---可量化---想办法尽量设定量化 ；
3、提高业绩的形态有两种：“业绩改革”、“业
绩改善”； 4、分工：
改善—组长、工长以下、一般职员
经理喜形于色，毫无城府； 经理非常繁忙，也要抽出时间，主 动询问，来到员工中间，与员工交谈。 姿态非常重要。
经理要与员工共同面对难题，共同 解决难题，同甘共苦，成为朋友，要在 工作以外的方面创造良好的沟通，防止 沟通断绝
如何贯彻传达的基本
1. “及时”是基本——将得到的信息当 场认真地传达到应该传达的各岗各位， 并保证不发生传达错误的信息。 2. 明确对象，谨防疏漏。务必及时、到 位。适应竞争，延误是失败。（优先 于工作，人是健忘的动物）。 3. 经理传达勤恳，作风会感染部下，养 成相互间迅速沟通的习惯。
新任经理基本工作
主讲人：杨天民
根据（日）富山芳雄著 马英萍译书整理演讲 自传体小说，请您多多捧场：）
前言
• 企业的发展是一个连续变化的过程，是一个改善 和改革的过程。 • 企业只要不丧失“应对变化的能力”，就会永远
发展下去。
• 在这个过程中，有一些不变的、重要的思想、原 理、目的和意识。这里称之为“基本”。 • 解决问题的两因素：“基本”，“方法”。 • 两“因素”存在于业务的各个方面，并决定着经 营的成败。 • “基本”是不变的必要原则，“方法”则是必须 与时俱进的。“基本”是应该传承的，而“方法” 未必是前辈们认真继承下来的，或模仿他人的。
整顿，完善体制。采取措施，保证活动顺利进行。
经理的作用
1、经理的任务范围主要包括在“业务”上提高业绩和在 “人力”上培养部下 ——努力的比例4：6； 2、经理的任务可以分为“维持”和“改革”。 维持—正确进行日常工作，防错和违规，传达沟通顺
畅，防止业绩下滑。人力方面促进部下团结合作，创建
环境，个别指导； 改革---打破现状，飞跃到更高层次。提高业绩、提 高个人的能力。改变集体的风格和环境。
3、列举多种解决方案（相反方案）； A方案---立刻想到的，常识性的想法； B方案---在理论上相反的方案； C、D方案---位于两者之间的中间方案； 4、选择最佳方案；（列出各种方案的利弊，进行定量定性分析，综合分析，选择最 佳方案。
5、确定最佳方案的顺序和步骤。（实施手段）
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第三章
目标管理的基本
目标管理方法2
1、“到什么时候”、“要达到何种状态”是 基本 到什么时候----时间因素 要达到何种状态----意志因素 两个因素互相联系----重点是完成目标的方 法策略
2、目标标准的设定方法----给自己适当的压
力 3、实现目标的关键：分解目标、修改目标、
分解到人、提倡自我管理、巧妙建议、背
后支持、调动积极性、提高成就感。
上进行思考十分重要。
说服力的四要素（说服力的结构）
符合实际、判断准确；相互信任；决心、热情、
心里能量；说服技巧（时机、顺序、切入方法、
表达不同等）； 坚定的意志---建议的内容必须正确并且有吸引 力、有理论性 符合事实 选择最佳方案 事先和可能提出反对意见的主要人物商量； 强大的心理能量---执着；魄力；巧妙构思； 说服的技巧---因人施教
改革—科长（经理）
人力方面应该做的事
1、建立信任关系---人力方面的基本是“提高信任度”；
经理不被员工信任就什么事都做不成，员工只有对经理
产生信任，才能提高士气，增强能力，并成熟起来。 2、和上司、同事之间也需要信任---说服上司采纳建议，请 求平级部门协助； 说服力很重要。 3、为赢得信任而必须做的事—不能只考虑自己。要经常站 在部下、上司、同事的立场，理解对方面临的问题和烦恼、
目标管理的意义
1、目标管理不是教条主义 只要一个公司正常地运营，按照目标进 行指导是经营上不可或缺的重要方式。 目标是员工行动的标准，能够调动员工 的积极性，给员工带来成就感。公司内所 有部门无一例外都应采用的制度。 2、办公部门的目标管理 目标既可以是数值也可以是努力的方向。 不能落实到每位员工头上的，要让全体 员工考虑实现目标的具体方法，讨论并付
日常工作的目标管理
1、以手册规范工作——给每项业
务制定规范的程序、方法、并制
作工作手册（最佳的方案）。--------新老交接、积累信息。 2、手册本身的水平决定着企业的 优胜劣汰。
项目业务的目标管理
以PDCA进行检验
依照手册进行管理主要针对重复性较高 的日常工作； 项目业务的管理基本是按照PLAN（计 划）——DO(实施）——CHECK（检验） ——ACTION（行动），简称PDCA的管理 周期展开工。 项目的成功与否取决于经理是否按计划 管理工作。 经理要以身作则，做好示范。对员工执 行计划情况进行表扬、批评，养成自觉实 行PDCA管理的习惯。
理由，不要自以为是。有疑问要立刻确
认； 要向请教过的人汇报结果，并致谢。
提高决策力的基本
基 本
①决策的过程 1、定义问题；（清楚地定义问题，就等于已经解决了问题的一半）
定义问题、找出原因、列举方案、选择 最佳方案、实施
决策：对公司的将来带来很大影响的重要决策和日常的决定——审批事项
2、找出原因、背景；
“一个职位一件事”是基本
1、“一个职位”应做的事: 把握实际，明确目标 努力成就 留下实绩；
示范—评价—改革体制和事务手续； “一件事”一定要在部门内刮起新风，提高部门的水平-----这是更换新 经理的意义； 2、完成“一件事” 新任经理和每位员工谈话 求上司意见 听取相关部门意见 汇报上司、征 找到要解决的问题和方法 确定课题；
解决烦恼和困惑的基本
基 本
客观的认识现状 冷静的思考
首先要客观地认识现状：上司提出问题、和 同事或其他部门产生摩檫 展？ 思考 自己如何发
思考的基本——任何事情都要用客观的态
度认识现状，冷静地把握事实，发现事实。
误区——凭直觉、不问原委、不广听意见、 不亲眼亲耳核实、道听途说； 其次要具备冷静思考的能力 要掌握现在的实际情况，关键要了解对方 怎样想，防止自身的偏见或感情用事。 要了解他人对自己的看法——从平常若无
诸实施。
目标管理方法1
1、以“适当的压力”为尺度
确立目标时“过高”、“过低”都
不行，所谓“适当压力”的目标就是 “困难虽多，但认真解决就能实现的 两者之间的目标”。 2、决定“让谁负责” 确定每一项工作的具体负责人； 一般应尽量把工作交给部下； 他人无法完成或时间紧急来不及让 部下处理时，经理才有必要直接行动。
2、“全面”、“简洁”、“迅速” 汇报的准备：简单的事---“完成了” 一般的事都要准备：整理说话的顺序和措辞；可能会问到 的问题和需要注意的事项。 然后再汇报：一般先说结论，再说经过。如果结论和对方的想法相去甚远， 也可以先说经过，再说结论和建议。 3、对周期较长的工作或性急的领导要准备”中期汇报“。
新任经理的心理准备
1、抓住发展自我的机会——就任新职位时的 心态; 2、面临陌生的工作和新的人际关系——获得 自信，拓宽自己的能力范围；
3、陌生岗位——紧张；
4、熟悉的工作——环境变化——当作完全陌 生的工作——以全新的心态积极应对。
首先考虑的三事项
第一、对自己任务的定位；设想整个机构对 自己的期待，整理自己的想法； 第二、预想障碍和注意事项；最初越障要谨 慎，一招走错就会失信；前思后想，杞人忧
抓住提高自己能力的最佳机会；
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第二章
磨练经理技巧的方法
*
提高自身能力的基本
如何提高自 身的能力?
建立良好人际关系的基本
基 本
不要挑毛病，对对方 要常常心怀敬意；
人际关系好的人容易在公司做 事，上班也很开心，求助时能 得到大力支持；； 当领导的必须被部下爱戴和信 任。部下并不只是服从于权力， 只有有了好感和信任，部下才 会全心全意地做事。
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第四章
沟通的基本
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如何汇报的基本
1、准确度与客观性 工作汇报---我们对工作结果所作的汇报。 工作汇报的意义---直接影响工作和组织。 工作汇报的生命---内容的准确度。不隐瞒失误，不夸大过失或结果；尽量 客观，不夸张或谦虚，原原本本。 保证准确度的基本：首先是态度很重要，正确理解对方的意图，确认疑问。 对复杂的工作要弄清指令的最终目的，工作步骤，实施过程，以及和外界 的关系，包括事情的来龙去脉和其他的注意事项。
说服的四个方向
提高解决问题能力的基本
基 本
了解组织期待自己做什么解决什么
区别问题和原因
问题是基于事实的。是外部环境与内部状 况之间产生的“摩檫”。也可以理解为经 理怀抱的理想和现实之间的矛盾。是经理 “创造”的。