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产品路线
OKRs落实到项目
运用子母任务表明OKRs的层级关系
对每个单独的OKR建立任务 填写关键成果
每个任务指派一个负责人（项目经理）
任务执行者在对应的任务中进行协作
OKR的执行过程，包括任务文档资料都被保留，便于监督跟踪
目标完成后关闭任务
OKR天生特性
在精不在多--明确重心的工作，MBO的基因 必须有衡量目标达成的标准—KPI特质 为了工作目标的完成—不直接兑现考核，公开透明 为了完成目标，行动可以灵活调整
需要土壤
激励机制的配合 公开透明的管理和流程平台，沟通的工具 员工能力承接 短期项目、灵活项目、目标明确项目、过程灵活调整的项目
是项目管理或自我管理的工具 沟通工具—大家为了共同的目标，透明的管理和共享
是努力的方向和工作的目标-要去哪里，去的地方在哪里
及时调整，只允许调整关键成果，目标不变
结束语
谢谢大家聆听！！！
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OKR解说
OKR
OKR前世今生
1954年，彼得德鲁克《管理的实践》中，提出目标管理 （MBO）重要性和方法
1976年，因特尔当时为了实现存储器往处理器转型， 希望找到一个方法，同步工作重心，上下同欲，安迪·格拉夫 （德鲁克忠诚信徒）推行了“OKRS”
1999年谷歌董事约翰·杜尔将这套流程带进了谷歌，经 过几个季度的尝试和纠结最后得以实施
周期和公开方式
起草Q2的KR
敲定Q2 KR
制定Q3的KR
敲定Q3 KR
讨论修改 监督Q2 KR进展
讨论修改
Q1
Q2
给Q1 的KR打分
员工会议 总结Q1 KR 展示Q2 KR
Q3 给Q2 的KR打分
OKR样例
2014 Q4 OKR
市场推广
销售团队扩张 全 国 100人 以 上
销售效率 人 效 =4
OKR
Objective，Key Results
目标+关键结果
举例
O
我今天的目的是什么？ 尽快落实OKR来管理团队
KR
衡量我目标达成的标准？
1 按时完成此次培训 2介绍为期三个月的OKR样例 3说服建立OKR系统进行试验
规则
O
一个总体目标 一个周期最多五个目标 分期目标按照总体目标分解
KR
每个目标最多四个关键成果 每个季度打分衡量 必须可衡量,评估结果可导向最终目标 完成度的评级 完成度0.6-0.7之间
数据保存在云端，用于最后评估KR
2014 Q4 OKR 时间轴
决定2014 Q4的公司Objectives
Q4 Objective的 头脑风暴
各自OKRs的监督执行
起草团队和个人OKRs
11月Hale Waihona Puke 12月1月2月
制定OKR的落实方式
在公司会议上展示 公司和团队的OKRs
OKR是什么
是MBO+KPI：必须目标一致，可量化