Relationship 关系
Implied 隐含
事实 情感
1.
发出信息
有效沟通模式
接收信息
无沟通
障碍
2. 发出信息
接收信息
部分沟通
3.
发出信息/接收信息
完全沟通
了解你的员工及沟通环
反馈意见
提供者
理解
障碍
语言 假设
干扰
经验 情绪
接收者
接收
想法
言语和非言语
传送
有效的倾听技巧
❖ 意译语句 ❖ 意译感情 ❖ 复述 ❖ 引导
______
Action Plan 行动计划
Date日期: ___________ Pages页数: Risk Management Plan 风险管理计划
Step Who
Will do What
by When Possible Prob. Cont. Action Who
Responsibility. 步骤 实施人员 将做什么
定义反馈与指导
反馈
❖ 在了解到员工的工作情况后，马上让他/她知道自 己做得如何
指导
❖ 是一种双向式讨论，旨在提高工作绩效
反馈
反馈意见的不同形式有哪些？
❖ Positive
积极的
❖ Negative
消极的
❖ Corrective
改进的
❖ None
无反馈
哪种反馈意见通常是最有效的？ 为什么？
如何有效的给予反馈：“啤酒”模式
制定行动计划：一个更为有效的方法
❖ Who Will Do What by When? 谁、到何时、做什么？
❖ A Plan for Monitoring and Reporting Progress 制定监控和汇报进展情况的计划
行动计划工作单
Project项目: ____________________________________
引导实例
• 在意译完对方所讲的话之后，再提一个 问题。如：
刚才您提到管理中的一个较大的挑战就是 激励员工，那么您是如何调动员工的积极 性的呢？
言语和非言语信号
❖ 适当使用鼓励性词语，如："啊..."、"呃..."等 ❖ 说："请说下去"，"请再详细地谈谈"等 ❖ 重复关键词语 ❖ 进行事实复述、感情意译和引导
5、如何加强交叉培训、人才备份？
交叉培训、人才备份
让一个某方面比较强的员工教另一个这方面 比较弱的员工
注意资历和面子问题 首先考虑任务得以完成，然后是员工的培养
如何管理团队
Content To Know To Respect To Anticipate To Motivate To Reprimand To Fire
沟通模板
2020年7月19日星期日
角色转换(一)
做事者
投入
产出
产出
管理者
投入
角色转换 (二)
控制者
投入
工作结果
领导者
投入
员工满意 工作结果
一个有效经理的角色
• 连接经营目标与经营结果的一座桥梁 • 连接员工和高层管理的一座桥梁 • 员工发展的指导者 • 持续不断改进的倡导者
同级管理者
我的角色
❖ 缺乏时间概念 缺乏授权 缺乏计划（短期）
❖ 缺乏计划（长期）
预见
对特殊事件或活动的预见 预见是指:
❖ 有创造性 ❖ 运用适当的策略 ❖ 在适当的时间选择适当的促销方案 ❖ 有良好的商业意识 ❖ 为我的团队准备行动方案 预见是指：必须对新项目进行预测
预见
问你自己： 接下来六个月，什么单品会畅销 接下来六个月，什么单品应该清仓 为即将到来的繁忙季节(大型促销活动)，我和我的团队现在
能做些什么准备工作 我的部门可能会出现什么问题，我如何应对
轻重缓急
Urgent 紧急 Not Urgent 不紧急
重要
1
2
Important
不重要
4
Not Important
3
有效的计划工具
❖ 月历 (每日,每周,每月) ❖ 每日工作清单
工作月历
❖ 会议和重要的节庆活动、大型促销 ❖ 主要项目〖整段时间的分配〗 ❖ 每月会见计划 ❖ 期限
内容 了解 尊重 预见 激励 批评 开除
批评
立即指出其不恰当之处并予以纠正 ❖ 没有缺点 ❖ 毫不犹豫 为什么要提出批评?
提出明确的目标 如果实现了
如果没有实现
祝贺
批评改正
提出新的目标
回到先前的目标
再创佳绩
继续
开除
❖ 促使我们团队达到更高的专业技能水平． ❖ 对于那些不想合作的成员，我们就必须根据公司政策，
三人角色扮演记录单
培养关系
树立你的威信 培养相互的信任 尊重你的团队
如何树立课长的威信
给每个团队成员单独见个面 利用工具来帮助你来管理 表现坚强、充满活力 永远掌握主导权，决不可失去控制 时时了解你的团队在做什么 一开始就做起来，不可等待
单独会见团队成员
相互介绍 表达你的期望
主导谈话 注意倾听
上级
我
下属
供应商及客户
团队管理
团队沟通
自我管理
团队管理和发展
团队沟通
有效沟通技能 ❖ 如何提问 ❖ 如何倾听 建立关系
Communication
Self
Team
Development Development
三种不同类型的问题
漏斗模式
开放式问题 探究式问题
封闭式问题
你听什么？
Facts
Emotions
委派任务的技能 指导和反馈技能 团队合作和激励
明白员工的能力水平
பைடு நூலகம்
协作性
职责
A 是新员工 B 达到了要求的水准 C 是有经验、熟练的员工 D 是技能差、态度又消极
C B
创造性 要求的水准
A
D
对立性
三种管理方式
协作性
职责
方式 3 ：合作参与 委派、控 制
方式 2： 可协商交流 方式 1 : 不可协商 培训
(结果)
积极型反馈实例
最近你的工作表现很好。
(行为)
这两个月你上交的市调报告非常全面、准确、有效。
(例子)
我们根据你作的报告调整了价格， 我们的销售比上个季度增长了15%。
(结果)
如果你一直这样努力的干下去，你会成为一名优秀的助理。 (期望)
指导
回想在你生命中的某个人： 一位教师、父母亲、朋友-谁给过 您好的指导与反馈意见 这个人好在哪里？
技术成熟度
紧急性
工作期望
技术性
谁以前做过
事务性 难度 需什么知识
谁具备技能但未做过 经培训或指导后能做
委派任务
• 以人还是以任务为导向 • 交叉培训 • 做好人才备份 • 委派任务
• 任务委派练习单
委派任务技能
解释该做什么，如何做 解释为什么要这样做，如果他不清楚
说明你的期望或要求 设定期限 一定要检查
意译和复述实例
❖ 听起来你的意思好象是说你不想接受这项任务。 ❖ 我的理解是... ❖ 工作确实让你感到沮丧。 ❖ 听上去好象什么事困挠着你
引导
• 主导信息交流内容的一个有效工具
积极倾听 + 开放式（探究式）问题
可以用来引导对方的问题
• 问"如何..."，而非"为何..."
你希望如何去改变现状呢? 如何改进才能谈成这笔生意? 我们怎样才能使这些更完善?
C B
A
D
创造性
Required Level 要求的水准
Antagonism 对立性
技能储备
1=Can Perform Well 2=Can Perform 3=Needs to Learn
1=做的很好 2=可以做 3= 需要学习改进
技能储备图能告诉你什么
1、谁的能力比较强 2、谁的能力比较弱 3、我的团队强在何处 4、我的团队弱在何处？
80 %
80 %
20 %
Paretoll's Eighty-Twenty Principle
帕特雷80/20原理(或八/二分成法)
时间运用分析
• 研究你的工作月历和每日工作清单，考虑： – 什么时段最好是用来做一些计划性的工作？ • TG计划表、促销活动、市场调查？ – 什么时段最好是用来做一些文牍工作，如写报告？ – 什么时段最好是用来跟供应商面谈？ – 什么时段最好是用来做财务性的工作？ 计算、分析、检查财务票据？ – 什么时段你必须待在卖场里？
意译[一]
❖ 缓和一场争执或一个紧张的局面 ❖ 有助于控制自己的情绪, 建立起良好的关系 ❖ 鼓励对方提供信息
意译[二]
❖ 加强对方对自己的信任感 ❖ 给对方一个澄清或解释的机会 ❖ 帮助对方澄清观点 ❖ 强调要点
Communication
Self
Team
Development Development
至何时 可能的问题 应急措施
实施人员
___ ________ ___________________________ ________ ____________ ____________ ___________
___ ________ ___________________________ ________ ____________ ____________ ___________
有效的反馈： 描述了具体行为 包括所列行为的一个例子 描述该行为如何超出、达到或无法达到您的期望和要求 描述这些行为所导致的结果