1、项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开
展的一种具有一定独特性的一次性工作。
目的性独特性一次性制约性其他特性
2、项目生命期阶段的划分：启动阶段，计划阶段，执行阶段：实施和控制阶段，收尾阶段
3、项目中的重大事件，通常是指一个主要可交付成果的完成。
它是项目进程中的一些重要
标记，是在规划阶段应该重点考虑的关键点。
里程碑既不占用时间也不消耗资源。
项目干系人:也可称为利益关系人，或利益相关者，是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。
4、理解项目管理的含义、特征、基本要素及工作过程
（1）对象：项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业；
（2）目标：项目管理的目标是确保项目能够成功。
企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开，以求企业达到一定的经济效益；
（3）内容：项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险。
一般企业管理其内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小；
(4）过程：项目管理非常强调其过程性。
一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率
（5）责任：项目管理强调对整个项目负责，一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内
（6）手段：项目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企业管理方法。
六要素：质量、进度、成本、范围、组织和客户满意度
5、各种项目组织结构的优缺点（特点）职能型组织机构具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。
员工高度地依各人专长进行组合。
职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。
项目型组织结构的特点：优点：注重客户，目标明确，便于统一指挥。
有利于项目控制。
有利于全面型人才的成长。
缺点：机构重复及资源闲置，成本较高。
项目间缺乏知识信息交流，不利于企业专业技术水平的提高。
不稳定性。
矩阵优点：有利于资源共享。
成员无后顾之忧。
注重客户。
缺点：责任不明确。
双层汇报关系，需要平衡权利。
多个项目资源难以平衡
6、了解项目生命期阶段与项目管理过程的关系：项目生命期一般包括四个阶段没有重复，是一次性结束的，是从项目的实现过程的角度考虑的。
项目管理的五个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）并不是独立的一次性过程，它贯穿于项目生命期的每一个阶段。
7、认识项目管理知识体系PMBOK：项目整体管理（PIM）项目范围管理（PSM）项目人力资源管理（ PHRM ）项目进度管理（PTM ）项目成本管理（PCM ）项目质量管理（ PQM ）项目采购管理（ PPM ）项目沟通与冲突管理（ PCM ）项目风险管理（ PRM ）
1、项目整合管理，是应用系统论思想、理念和技术方法保证项目的进度、费用、资源、质量等要素之间相互协调所需要的过程；项目成组管理：主要是管理具有相似性质的项目，把这些项目放在一起，形成一个项目组，进行统一管理，以产生规模效益，提高项目管理效率。
项目在工作方法、所需人员等方面具有相似性，注重提高项目的效率。
项目组合管理：则是从企业整体利益出发，动态地选择不具类似性质的项目，对企业所拥有的或可以获得的生产要素和资源进行选择、匹配、优化组合，从而有效地、优化地分配企业资源，分散企业风险，以达到企业效益最大化，提高企业核心竞争能力的目的。
3、项目组合与企业战略之间的关系：首先要保证所组合的项目有利于实现企业经营战略
其次在项目组合中合理分配资源可以使企业的一些战略目标的组合价值最大化。
项目组合可以培养和提升企业的核心竞争力，应用组织学习手段，将不同项目的技术知识整合起来，形成关键知识或产生新的知识，可以培养、拓展和强化企业的核心竞争力。
4、了解三种项目管理的成熟度模型CMM ，OPM3， K-PMMM
1、项目基准计划：项目的基准计划（baseline）是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。
项目基线：项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。
2、项目计划的分类？按照项目计划制定的过程划分：概念性计划（确定项目的战略导向和重点）详细计划（确定详细的工作分解图）滚动计划（在已有计划基础上制定的计划）
3、项目计划的编制程序（1）定义项目的交付物（2）确定任务，进行工作分解（3）建立逻辑关系图（4）为任务分配时间（5）确定责任部门和人的可支配时间（6）为任务分配资源（7）确定支持性任务（8）计划汇总审批与下达
3、制定项目计划的方法？目标管理法(MBO) 专家会议法头脑风暴法（智力激荡法）德尔菲法(Delphi) 滚动计划法
4、制定项目计划的工具（WBS、LRC、逻辑关系图）
5、项目控制的工作步骤（1）建立项目的基准计划（2）收集有关项目进展情况的信息（3）寻找偏差（4）偏差的原因和趋势的分析（5）采取管理行动来纠正偏差（6）将变更及时通知有关部门
6、项目执行和控制的工具和方法（1）工作授权系统（执行过程）（2）偏差分析技术（控制过程）（3）关键比值技术（控制过程）
1、项目活动定义的方法和结果？（一）头脑风暴法（二）工作分解技术（三）模板法
（1）工作分解结构（2）项目活动清单（3）辅助性说明文件
3、项目活动时间估算的方法:专家判断法（二）类比法（三）定额计算法（四）三时估计法
4、项目进度管理的技术与方法（三种）甘特图、关键路径法和计划评审技术（掌握）
5、项目变更的原因（1）不符合实际的进度计划（2）人为因素的影响（3）设计变更因素的影响（4）资金、材料、设备的影响（5）不可预见的因素
6、项目进度控制的方法（一）加强项目团队的管理工作（1）授权（2）激励（3）团队精神（4）纪律（二）通过图表来实施项目的进度控制（1）跟踪甘特图法（2）S形曲线比较法（3）香蕉曲线比较法（4）前锋线控制法
1、项目成本管理（Project Cost Management）是对项目成本进行科学合理的估算和预算，在此基础上，对项目实际发生成本进行控制，保证项目的实际发生成本在预算范围之内。
2、成本管理的主要内容：资源计划编制成本估算成本预算成本核算成本控制成本决算项目审计。
成本管理的理论及方法1项目全过程成本管理的理论与方法2项目全生命周期成本管理理论与方法3项目全面成本管理理论与方法
3、如何编制资源计划，如何进行资源均衡？
资源需求分析资源供给分析资源成本比较与资源配置资源分配与计划编制
资源均衡：（1）根据项目网络计划图，按照最早开始时间绘制甘特图。
（2）如果工作进展不受资源限制，那么所有任务都按最早开始时间安排。
（3）如果不是所有资源都能满足需求，那么，推迟具有松弛时间的那些任务的开始时间，直到满足资源限制条件为止。
（4）因为存在资源限制，所以必须作进度调整。
调整次序如下：1）先调整非关键任务。
2）具有较小时差的任务3）调整关键任务，但这可能会推迟项目周期。
（5）如果某项任务的开始时间推迟太多，超出了它的时差，使其不能按最迟结束时间结束时，有两种选择方案：1）增加该任务的资源限额。
2）只要资源条件一允许，就立即开始该项任务。
（6）如果不能增加资源限额，且该任务又不得不推迟，就要考察分析推迟该任务对以后所有任务产生的影响。
（7）调整任务时间的安排时，必须使已调整过的任务开始和结束时间保持不变。
按照上述资源均衡的七个步骤，我们就可以对项目资源进行均衡。
3、根据成本估算精确程度的不同进行分类：1根据经验类比估算（自上而下估算法或专
家判断法）2. 根据趋势估算（参数模型估算法）
根据成本估算精确程度的不同进行分类：3. 估算主要部分4. 详细估算。
根据成本估算时期的不同进行分类：1. 概念估算2. 控制估算3. 最终估算。
根据成本估算技术路线的不同分类：1．自上而下的成本估算2．自下而上的成本估算（也称工料清单估算法）3．自上而下与自下而上相结合的成本估算预算：累计预算成本S线图控制：1、时间－成本累计曲线2、成本报告3、香蕉曲线4、挣得值法
4、掌握成本预算和估算的区别与联系。
区别：（1）成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据;（2）成本预算是将项目的总成本(被批准的成本估算)分配到各工作项上，并制定成本控制的基准。
联系：成本估算与成本预算都以工作分解结构为依据，所运用的工具和方法也相同，而且均是项目成本管理中不可或缺的组成部分。
1、项目质量：项目中的工作质量项目中的产品质量项目质量产物：有形产品、无形产
品。
项目质量管理的特点：系统性动态性不可逆性。