苏 东 坡 （ 宋
变 山 。 谷 ” 不 足 喻 其 险 ， 浮 云 不 足 拟 其
“ 人 之 难 知 ， 海 洋 不 足 比 其 深 ，
——
“夫圣贤之所以美，莫美乎聪明；聪明
之所以贵，莫贵乎知人。”
——刘
邵（三国）
1、树立正确的人才观念
解决好几个关系

一是亲与贤的关系；
二是德与才的关系；
3．“科学的决策”的衡量标准
第一，要有准确的决策目标；
第二，执行结果能实现确定的目标；
第三，实现决策目标所付出的代价小；
第四，决策执行后的副作用相对少。
[案例] 击毁敌机还是自我保护?
4．经验决策、科学决策与“科学的决策” 之间的关系
经验决策的结果不一定不是科学的决策
科学决策的结果不一定就是科学的决策
境的制约。
[案例]
盟军为何在6月6日实施诺曼底登陆计划?
4、在决策后果方面
在作出最终决策之前，对每一决策的
备选方案的实施后果进行客观、公正的预
估和评价。这是保证决策科学性的重要前
提，也是方案选优的重要依据。
[案例]Βιβλιοθήκη 英国处于飞行状态的飞机数量该是多少？
二战时期的英国皇家空军
（三）决策的主要方法
——尼克松（美国）
知人，是要了解人，对人进行正确 的考察、识别，以便选择。
善任，是要用好人，用其所长，使 用得当。
（一）关于知人
夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾 不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮 道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必 取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用 之，此吾所以取天下也。 ——刘 邦
以我国现代化建 设的目标为例
2、在决策方案方面 必须有备选方案 “霍布森选择”
[案例]
1、改造上海豫园的多方案决策； 2、肯尼迪处理古巴导弹危机。
改造上海豫园的多方案决策
肯尼迪处理古巴导弹危机
3、在决策环境方面
要关注决策环境的影响。决策的效果如
何，不仅取决于方案本身，同时还直接取决
于决策环境，受到一系列自然环境和决策环
统的结构、功能相类似的模型，通过运
行这一模型，对各种不同条件下的模拟
运行结果进行评价分析和选优，从而为
领导者决策提供依据。
4、方案前提分析法
注重对方案的前提假设进行分析。如果前提 假设能够成立，说明这个方案所取得的目标和途 径基本正确。
[案例] 是否引进电视机生产线?

“哥顿法”
美国人哥顿于1964年发明的，有点类似
(2)责权统一
(3)有效控制 (4)信任下属
2．合理使用
(1)用当其时
(2)用当其位 (3)用其所长 (4)用其所愿
3、科学调度
领导者不仅要能用自身的影响力 影响下属，将工作落实到位，还要能 科学而有效地给组织成员分配工作， 把合适的人放在合适的位臵上，使之 各得其位。
的决策”是就决策后果而言的；
科学决策方式有助于领导者作出“科学的 决策”，但两者之间不存在必然的因果联系； 科学决策也不排除失误的可能性，但可以 把失误减少到最低程度。
（二）决策的基本要求
五大要素
决策主体、决策目标、决策方案、决策 环境和决策后果
1、在决策目标方面
必须满足下列检验准则： (1) (2) (3) (4) 针对性 具体性 系统性 可行性
1、专家会议决策法
专家会议决策法，亦即集团头脑风
暴法，是指依靠一定数量的专家的创造
性思维来对决策对象未来的发展趋势及
其状况做出集体的判断。
专家会议决策法的基本规范
一种以畅谈会形式来求取方案的方法。 会议人数以5一12人为宜。会议主持者不指明 会议目的，而只就某方面的总议题要求与会专 家无拘无束地自由发表意见，会上不评论别人 的意见。主持人不发表意见，以免影响会议的 轻松融洽气氛，便于在客观地倾听中有目的地 汲取决策所需要的东西。其优点是：可以直接 交流信息，充分发挥创造性思维，可在短时间 内得到富有成效的创造性成果。


三是长与短的关系；
四是职与能的关系。
“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载 重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为 谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”
——顾嗣协（清）
2、善于在实践中发掘潜在才
诸葛亮知人之道：
(1)问之以是非而观其志； (2)穷之以辞辩而观其变； (3)咨之以计谋而观其识； (4)告之以难而观其勇；
问题，认真权衡有利条件和不利条件，
从而使方案越来越完善。
二、关于用人
“长官”是决策者，而真正“开枪打仗” 的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便 无从实现，领导者下属的行为是实现领导目 标的中介环节。 ——西 蒙（美）
在单一领域内干得好就可以人才出众， 不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领 导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、 数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领 导人必须鼓舞拥护者。
2、什么是科学决策？
科学决策是决策者遵循科学的原则、
程序，依靠科学的方法和技术进行的 决策活动。
科学决策的特点：
（1）经验决策是依靠领导者个人经历和体验进行的。 科学决策则要求依靠集体智慧，建立完整决策体制，实 行决策民主化。
（2）经验决策只有“谋”和“断”两个步骤。科学 决策的程序则分为发现问题，确定目标；集思广益，拟 制方案；分析评估，方案选优；方案实施、反馈调节等 步骤，决策程序化。 （3）经验决策是依靠领导者个人的胆识和智慧进行 最后的决断。而科学决策则要求领导者必须运用科学的 决策理论和科学的决策思维方法进行优化决断，实行决 策科学化。
领导决策和用人
中央党校教授 宋福范
决策
领导者
被领导者
领导目标
用人
领导者的主要职能 就是决策和用人
领导者的责任，就是 出主意、用干部。
——毛泽东
一、关于决策
（一）决策和科学决策
1、 什么是决策？
狭义决策，指决策者对行动方案的最终 选择，即通常所说的“拍板”。 广义决策，包括决策者制定、选择、 实施决策方案的全过程。
“头脑风暴法” 。会议主持人在开始时对
讨论的问题作笼统的介绍，让大家海阔天空
地讨论解决问题的方案。当会议进行到适当
时机，决策者把具体问题揭开，使讨论进一
步深化。
对演法
将不同方案由对立的不同小组去
制订，然后展开辩论，互攻其短，以
求充分暴露矛盾。或预先演习一个方
案，故意设臵对立面去挑剔，评头品
足，专找短处，尽量考虑可能发生的
⊙经验决策的结果不一定不是“科学的决策”
领导者的经验是在漫长的实践中总结出 来的，其中不少内容是正确地反映了事物发 展的客观规律，因而经验决策具有一定程度 的合理性，在特定历史条件下是不可替代的， 甚至可以弥补科学决策方式的不足。
⊙科学决策的结果不一定就是“科学的决策”
科学决策是就决策方式而言的，而“科学
2．德尔斐法
采用函询调查，请有关专家对决策 对象分别提出意见，然后将所提意见 予以综合、整理和归纳，匿名反馈给 各位专家，再次征询意见，随后再加 以综合和反馈。如此多次循环，最终 得到一个比较一致的并且可靠性较大 的意见。
3．模拟决策法
为取得对某一客观事物的准确认识，
建立一个与所需要研究和领导的实际系
(5)醉之以酒而观其性；
(6)临之以利而观其廉；
(7)期之以事而观其信。
如何在实践中发掘潜在人才

从工作实绩中发掘人才；


从人的行为举止发掘人才；
从人的智能中发掘人才； 从生活小节中发掘人才。
(二)关于善任
1、正确授权
成功的领导=授权+赢得追随+实现目标 ——艾森豪威尔
如何才能正确授权？ (1)视能授权