一、本项目合同管理的必要性合同管理与其他管理职能的关系图合同是法律的依据。

无论是成本管理、进度管理、质量管理还是组关系，都离不开合同的条款约定。

在处理各个单位之间的利益关系时，合同是最有力的裁判者。

所以，合同管理是统揽全局的管理，是渗透于项目实施过程中方方面面的约定的规矩。

一般来说，合同产生于实施开始之前，达成合作意向之后。

现在通行的建筑行业的合同形成方式，是通过寻找可能的合作者--筛选--报价--询价---合同谈判---签订的途径形成的。

公开招标、邀请招标都是寻找可能合作者的行为，资格预审，筛选出能力满足要求的合作者，然后报价，比较，询价，谈判，签订合同，合同的管理从其形成的一开始就需要进行策划及有效管理。

项目合同管理，是指对项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查,对合同履行过程中发生的争议或纠纷进行处理,以确保合同依法订立和全面履行。

其目标有二:一是使整个工程在规定造价和工期内达到规定质量要求;二是保证在项目实施过程中合同争执较少,合同各方面能相互协调,工程结束时各方都非常满意,有助于双方建立长期友好合作关系。

二、二、本工程合同分类合同类型分类三、三、本工程全过程的合同管理关键点由于本工程体积庞大,资金来源渠道多,合同条件复杂,项目合同管理极为复杂、繁琐,所以合同管理必须把住以下几点关键。

合同评审1.1 招标文件分析招标文件是整个招标过程所遵循的基础性文件,是投标和评标的基础,也是合同的重要组成部分。

它是招标人准备投标文件和参加投标的依据,是招标活动当事人的行为准则和评标的重要依据,是招标人和投标人签订合同的基础,所以必须对其进行反复分析、研究,结合本企业实际,使投标工作更科学、更有成效。

一般来讲,招标文件分析应包括3个方面:一是招标条件的分析：分析的对象是投标人须知,通过分析掌握招标过程、评标规则和各项要求,并对投标报价工作作出具体安排,了解投标风险以确定投标策略。

二是技术文件分析：主要是进行图纸会审、工程量复核,从中了解承包商具体的工程范围、技术要求、质量标准。

在此基础上进行施工组织,确定劳动力安排,进行材料、设备的分析,制定实施方案进行报价。

三是合同文本分析：主要对其合法性、完备性、双方责权及其关系、合同条件之间的联系和合同实施后果5个方面进行分析。

1.2 投标文件分析投标分析应考虑承包商可能对项目有影响的所有方面,通常包括:投标文件总体审查,如投标书有效性、投标文件的完整性以及投标文件与招标文件的一致性审查;报价分析,包括投标单价分析、投标报价决策分析和投标报价宏观审核;技术性评审。

这是投标报价的依据,也是完成合同责任所做的详细计划,这一过程必须对施工方案的科学性和可行性、项目班子工作能力、人材机计划的准确性等进行认真评估,提出缺陷,弥补不足。

其他。

如潜在合同索赔可能性,对拟雇佣的分包商的评价,投标文件总体印象,对业主的优惠条件等。

1.3 合同审查合同是双方关于工程所有约定的最终体现,一旦确定,便难以更改,不可不慎。

首先对合同的合法性进行审查,防止无效合同,如无经营资格、无相应资质、违反法定程序、违反法律法规而订立的合同。

其次要对合同条款的完备性进行审查,通常包括以下6个方面:确定合理的工期;明确双方代表的权限;明确工程造价或工程造价的计算方法;明确材料和设备的供应;明确竣工交付的标准;明确违约责任。

1.4合同分析合同分析和解释2 、合同实施计划2.1 项目总体策划项目总体策划是在项目开始阶段,对那些带根本性和倾向性,对整个项目、整个合同实施有重大影响的问题进行确定。

内容包括:工程承包方式和费用的划分;合同种类的选择;招标方式的确定;合同条件的选择;重要条款的确定;确定资格预审标准和参加投标单位数量、定标的标准以及标后谈判的处理。

合同总体策划决定着项目的组织结构及管理体制,决定合同各方面责任、权力和工作的划分,它保证业主通过合同委托项目任务,并通过合同实现对项目的目标控制。

2.2 项目分包策划项目的所有工作都是由具体的组织来完成的,业主必须将它们委托出去,工程项目分包策划就是决定将整个项目任务分为多个包,以及如何划分这些标段。

通过分包和任务的委托保证项目总目标的实现。

分包策划决定了业主签约的承包商的数量,决定着项目组织结构及管理模式,从根本上决定合同各方面责任、权力和工作划分。

通过分包策划,还可以摆正工程过程中各方面的重大关系,防止由这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍,造成重大损失。

对于业主来说,正确的分包策划能够保证各个合同圆满地履行,促使各合同达到协调,减少组织矛盾和争执,顺利地实现工程项目的整体目标。

2.3 项目合同实施保证体系该体系包括4个方面:作合同交底,分解合同责任,实行目标管理;建立合同管理的工作程序;建立文档系统;建立报告和行文制度。

3 、合同实施控制合同实施控制，是指承包商为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现,以合同分析的成果为基准,对整个合同实施过程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。

3.1 对工程目标进行强有力的控制总承包合同定义整个工程建设的总目标,这个目标经分解后落实到各分包商,这样就形成了目标体系。

其中,合同的分解与交底是关键。

合同分解必须保证各分解单元间界限清晰、意义完整,内容大体上相当,这样才能保证应用分解结果明确、有序,且各部分工作量相当。

还要易于理解和接受,便于应用,即要充分尊重人们已形成的概念、习惯。

最后就是便于按照项目组织分工落实合同工作和合同责任。

合同交底指承包商合同管理人员在对合同的主要内容作出解释和说明的基础上,通过组织项目管理人员和各工程小组负责人学习合同条文和合同总体分析结果,使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序,了解承包商的合同责任和工程范围,了解各种行为的法律后果等,使大家树立全局观念,避免在执行中的违约行为,同时使大家工作协调一致。

其内容包括:工程质量、技术要求和施工中的注意点;工期要求;消耗标准;相关事件之间的搭接关系;各工程小组责任界限的划分;完不成责任的影响和法律后果等。

3.2 对合同实施进行跟踪与监督在工程进行过程中,由于实际情况千变万化,导致合同实施与预定目标发生偏离,这就需要对合同实施进行跟踪,要不断找出偏差,调整合同实施。

作为总承包商对分包合同以及采购合同的实施要进行控制,对其进行跟踪和监督,以保证总承包合同的实施。

在这个过程中,最重要的一点是合同的跟踪与诊断。

合同跟踪的对象包括:具体的合同事件,如安装质量、工程数量、工期、成本的增加和减少; 工程小组或分包商的工程和工作;业主和工程师的工作;工程整体施工秩序状况。

合同诊断的内容包括合同执行差异的原因分析,合同差异责任分析、合同实施趋向预测。

对于事实偏差的处理方式有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。

3.3 对合同实施过程中加强信息管理在工程项目管理中,信息化管理给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。

目前,在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行,信息的流速并不快。

对总承包商来说,一方面是由于自身的管理水准的高低,另一方面也受到分包企业自身管理水平的影响。

因此,要加强合同实施过程中的信息管理,具体来说,应从以下3个方面着手:明确信息流通路径;建立项目计算机信息管理系统,对有关信息进行链接,做到资源共享,加快信息的流速,降低项目管理费用;加强对业主、监理、分包商等信息管理,对信息发出的内容时间有对方的签字,对对方信息的流入及时处理。

3.4工程合同实施控制的方法由于工程项目控制的方式和方法的不同，工程合同实施控制的方法可分为多种类型。

本工程中合同控制，可分为两大类:主动控制与被动控制。

3.4.1主动控制合同实施的主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防措施，以使计划目标得以实现。

它是一种面对未来的控制，它可以解决传统控制过程中存在的时滞影响，尽最大可能改变偏差已成为事实的被动局面，从而使控制更为有效。

为了正确地分析和预测目标偏离的可能状况，采取有效的预防措施以防止目标偏离，在合同实施的主动控制过程中往往采用以下的办法: (1)详细调查并分析外部环境条件，以确定那些影响目标实现和计划运行的各种有利和不利因素，并将它们考虑到计划和其他管理职能当中。

(2)用科学的方法制订计划，做好计划可行性分析，清除那些造成资源不可行、技术不可行、经济不可行和财务不可行的各种错误和缺陷，保障工程的实施能够有足够的时间、空间、人力、物力和财力，并在此基础上力求计划优化。

(3)高质量地做好组织工作，使组织与目标和计划高度一致，把目标控制的任务与管理职能落实到适当的机构和人员，做到职权与职责明确，使全体成员能够通力协作，为实现共同目标而努力。

(4)识别风险，努力将各种影响目标实现和计划执行的潜在因素揭示出来，为风险分析和管理提供依据，并在计划实施过程中做好风险管理工作。

(5)制定必要的应急备用方案，以对付可能出现的影响目标或计划实现的情况。

一旦发生这些情况，则有应急措施作保障，从而减少偏离量，或避免发生偏离。

(6)计划应有适当的松弛度，即“计划应留有余地”。

这样，可以避免那些经常发生又不可避免的干扰对计划的不断影响，减少“例外”情况产生的数量，使管理人员处于主动地位。

(7)沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作，为预测工程未来发展提供全面、及时、可靠的信息。

3.4.2被动控制合同实施的被动控制是指控制者从计划的实际输出中发现偏差，对偏差采取措施及时纠正的控制方式。

被动控制的工作过程为:发现偏差，分析产生偏差的原因，研究确定纠偏方案，预计纠偏方案的成效，落实并实施方案，产生实际成效，收集实际实施情况，对实施的实际效果进行评价，将实际效果与预期效果相比较，找出偏差。

被动控制实际上是在项目实施过程中及事后检查过程中发现问题及时处理的一种控制，因此仍为一种积极的控制，并且是十分重要的控制方式。

在合同实施的被动控制过程中往往采用以下办法:(1)应用现代化方法、手段、仪器追踪、测试、检查项目实施过程的数据，发现异常情况及时采取措施。

(2)建立项目实施过程中人员控制组织，明确控制责任，发现情况及时处理。

(3)建立有效的信息反馈系统，及时将偏离计划目标值向有关人员反馈，以使其及时采取措施。

合同实施过程的主动控制与被动控制对承包商进行项目管理而言缺一不可，它们都是实现项目目标所必须采用的控制方式。

有效的控制是将主动控制与被动控制紧密地结合起来，力求加大主动控制在控制过程中的比例，同时进行定期、连续的被动控制。

只有如此，方能完成项目目标控制的根本任务。

3.5工程合同实施控制的日常工作工程合同实施控制的日常工作有:(1)参与落实合同实施计划。

合同管理人员与项目的其他职能人员一起落实合同实施计划，为各工程小组、分包商的工作提供必要的保证，如施工现场的安排，人工、材料、机械等计划的落实，工序间的搭接关系和安排及其他一些必要的准备工作。