３、企業文化の測定法文化の測定は基本的にはの尺度を日本の企業文化に適合するように翻訳した高尾・仙田（1997）の尺度を用いた。
ただし、本測定はそのほかに前述のように日本的な経営を考慮して、年功重視、勤続重視、企業内部教育重視の3項目を追加して使用した。
また、企業風土と企業文化については、その概念定義などについて様々な意見があるが、ここではらに従って実質的な差はないという立場をとり、高尾・仙田の組織文化の測定尺度を企業風土・文化の測定尺度として使用した。
この尺度は名詞及び形容詞によって抽象的・象徴的なレベルで企業風土・文化を測定するもので、加護野（1993）らの尺度のように、具体的でその組織特有の価値観、行動様式についての測定ができないという難点はあるが、企業及び業種、場合によって国を越えたグローバルな使用が可能である。
企業風土・文化の測定尺度は項目数、内容とも予備調査と同様18項目である。
これらの項目は高尾・仙田（1987）若干修正したものである。
また、これらの項目は中国で行った調査と同様の項目である。
1４、企業文化の類型１）家族型官僚型マーケティング型イノベーション型柔軟性家族型イノベーション型内的焦点外的焦点官僚型マーケティング型統制1「中国企業の日本的経営管理の有効性に関する研究」松原敏浩２）、現在のパナソニック企業文化①パナソニックについて松下電器産業株式会社は本日開催の臨時取締役会において、2008年10月1日付（予定）で社名を「パナソニック株式会社」（英文表記：Panasonic Corporation）に変更することを決議した。
本年6月下旬開催予定の定時株主総会において定款変更が承認されることを条件として、社名変更を実施する。
また現在日本国内の白物家電・住宅設備機器分野の商品に使用しているNationalブランドは、社名変更と同時にPanasonicへの切り替えに着手、2009年度中を目途に廃止し、国内ブランドもPanasonicに統一する。
当社は1918年に松下電気器具製作所を設立・創業以来、松下電器製作所を経て、現在の松下電器産業株式会社を社名とし、National、Panasonic等のブランドを掲げて事業を展開してきた。
2003年にはPanasonicをグローバルブランドと位置づけ、「Panasonic ideas for life」をブランドスローガンに掲げて、現在に至っている。
創業90周年の節目を迎える本年、社名とグローバルブランドを一本化すると同時に、グループ会社で「松下」「ナショナル」を冠する企業も「パナソニック」を冠する名称に変更します。
更に国内ブランドも統一することでグループ全従業員の活動をPanasonicブランドの価値向上に結集します。
新生パナソニック株式会社、パナソニックグループにおいても、松下幸之助創業者が確立して以来、堅持してきた「企業は社会の公器」「全ての活動はお客様のために」「日に新た」を核とする経営理念を不変のものとして、今後も実践して行く。
現在、当社は中期計画「GP3計画」（Global Progress，Global Profit，Global Panasonic）の必達、更に「グローバルエクセレンス」への飛躍を目指して、事業活動を展開している。
この度の社名変更・ブランド統一は、真のグローバル企業を目指す決意の表明である。
グループの全従業員が「Panasonic」のもとで一丸となり、グローバルにブランド価値の向上に取組んでまいる。
②パナソニックの人を生かす人事制度キャリアアップできる人事制度パナソニックでは、「事業の根幹は人である」という創業当初からの理念のもと、「変えるべき」ものは大胆に変えるという、革新的ともいうべき人事システムを築いている。
会社は、変化し続ける時代に呼応した柔軟な雇用のあり方を打ち出し、個人は、「本物のプロフェッショナル」として、グローバルな舞台でその専門性を発揮していく。
自らのキャリアは自らでつくるという気概にあふれた人のためにある、「出る杭が育つ」システムである。
人材開発育成NEWコミュニケーション・プログラム自立した個人が、ありたい自分・なりたい自分の実現に向けて生き生きと仕事ができるようにサポートする制度である。
本人と上司の双方向のコミュニケーションを通じて将来の方向性を明確にし、自らキャリアを作り上げていくための制度（キャリアアッププラン）と本人の意欲・自発性を活かす「年1回の実績評価」で昇給賞与が決まる制度（ターゲットプラン）からできる。
③、松下電器，一般社員にも成果主義を徹底定昇を廃止し資格区分を簡素化松下電器産業は，定昇の廃止や資格区分の簡素化を柱とする人事処遇制度改革を2004年4月1日付で実施する。
一般社員の給与や賞与に成果主義を徹底し，昇格や幹部登用時の年功要素を排除する。
個人のやる気を引き出す狙いだが，総人件費の抑制もにらむ。
新制度では，一般社員の年齢給や家族手当を廃止。
係長級以上は，成果次第で給与が下がるようになる。
④パナソニックの評価日本東洋経済新報社が発表する速報！就職人気企業ランキング100――2010年卒業生が選んだ「就職したい会社」にて総合33位。
米国フォーチュン誌が発表する2010年フォーチュン・グローバル500では電機業界で売上高ランキングでに日立に次ぐ4位（総合：パナ65位、サムスン電子：32位、シーメンス：40位、日立：47位、LG：67位）。
（2009年総合：パナ79位、シーメンス：30位、サムスン電子：40位、日立：52位、LG：69位）電機部門の売上高では米ゼネラル・エレクトリックを抜き、世界最大の電機メーカーである。
英国フィナンシャル・タイムズ紙が発表する世界の企業の時価総額をランキングする2008年フィナンシャル・タイムズ・グローバル500では世界145位。
米国ビジネスウィーク誌が発表する世界の企業のブランド価値をランキングした2009年ビジネスウィーク・トップブランド・ベスト100では世界75位。
米国フォーブス誌が発表する売上高、利益、資産、時価総額の4つの要素を基にランキングしている2009年フォーブス・グローバル2000では世界89位。
加国コーポレートナイツ誌が発表する世界の主要企業約1800社の中から環境的、社会的、企業運営的に優れている会社を評価2009年世界で最も持続可能性のある企業100社に選ばれる。
３）、前後の比較人事制度の面で、成果主義と能力主義を導入し、従来の終身雇用と年功序列にチャレンジして、個人のモチベーションを上げることができる。
一般社員の年齢給や家族手当を廃止。
係長級以上は，成果次第で給与が下がるようになる。
こうすると、会社のコストを最大限度削減ができる。
そして、大企業病に有効に防止するかもしれないと思う。
また、会社員はより良い給料と職位を目指すために、いつでもどこでも緊張感をもって、頑張るやる気を持って、パナソニックにとって、頑張る雰囲気ができて、もっと良い業績を取ることができる。
第一章ハイアールとパナソニック企業文化の比較検討第一節日中社会文化の違い中国は経済的には、従来の計画経済体制から市場経済体制への移行を進めているが、政治的には、依然として社会主義体制を維持しており、資本主義体制下にある日本では、政府と企業の関係は根本的に違う。
政治体制や社会制度の違いだけではなく、同じアジアの国であっても、中国と日本、文化、習慣、風土その他、多方面にわたって大きな違いがある。
海外に進出している企業にとって、本国の企業文化と進出先の社会文化との衝突や摩擦を如何に緩和していくかは、経営の成否にかかわる切実な課題である。
既に中国に進出を果たした日系企業は、中国での企業経営や労務管理面でさまざまな問題に遭遇している。
たとえば、制度・政策の面では、面土臭いな手続き、交渉の困難、資金調達の困難、政策の変更、インフラの未整備、経営に対する政府の干渉及び各種不透明な行政の対応や規制などの問題に直面している。
また文化の面では、コネ社会意識、商人気質の利己主義意識、タダ働きはしない主義、すぐ転職するという問題にも直面している。
第二節企業管理システムの比較中国の企業管理方式は基本的に旧ソ連から導入されたものである。
従って、中国の企業管理システムに見られる職務の細分化、生産の規模拡大を追求する姿勢、およびトップ・ダウン型の意思決定方式などの特徴は社会主義的な企業経営のあり方から来ている。
これに対し、日本的経営方式は協働と地場主義ややチームによる改善活動など、ボトムアップ型の意思決定に特徴がある。
中国の国有企業では現場の職務が細分化されており、個々人の役割分担が明確化されている。
各部門間の交流は少なく、情報の伝達が滞りがちである。
往々にして一つの情報が下から上へ、上から下へ何回も往復せざるを得ない。
また、職種間のローテーション制度もほとんどないから、お互いの協力しようという意識も希薄になる。
このことは、企業各部門間の『ホウレンソウ』（報告、連絡、相談）の交流が頻繁に行われ、OJTを通じて従業員を多面的に育成する日本的経営とは大きな違いがある。
また、この「壁」と越えるために様々な摩擦を伴っていると思う。
中国では、労働者が工場の管理運営に参加することは、社会主義の基本理念としてその重要性が認識されているにも関わらず、実際には上下の意思疎通を図る制度はあまり機能せず、むしろ指令主義やトップ・ダウン型が横行している。
第三節企業を取り巻く社会文化の日中比較伝統文化や社会文化の相違によって、企業文化のあり方も違ってこざるを得ない。
たとえば、「集団主義」」対「個人主義」の摩擦がある。
日本の企業においては、従業員が作業する場合に互いにカバーし合ったり、協力し合ったりして、いわばチームワークが大きな役割を果たす。
これに対して、中国の場合には、どちらかと言うと、個人主義の傾向が強く、「相互不干渉」であることがむしろ暗黙のルールになっている。
また、日本ではチームワークを保つために、互いに技術を学んだり、自分の作業の心得を他人に伝授したりして、組織として知識を蓄積し、学習能力を常に高めようと心掛けている。
中国の労働現場においては技術を私物化にする傾向が強い。
次のようなケースに日中の典型的な集団主義と個人主義との違いが現れている。
日本に派遣された中国の企業研修生が日本の現場でいろいろ学んで帰国した、自分の習熟した技術をなかなか他人に教えようとしない。
それだけでなく、自分の研修で身についた技能を売り物にして、より条件の良い会社に転職しようとする。