君子文化与精细管理---德胜洋楼案例分析报告目录引言 (3)德胜洋楼的企业文化 (3)1.1 创始人的商业价值观 (3)1.2 中国人的写意性和别墅建筑高标准之间的矛盾 (3)创新的领导模式和员工队伍建设 (4)2.1 去官僚轻体制的领导模式 (4)2.2 以人为本的人才培养体系和员工激励措施 (4)软硬兼施的高效控制机制 (5)3.1 硬控制 (5)3.2 软控制 (6)德胜洋楼案例的借鉴之道 (6)在苏州有这样一家建筑企业：它只有一名专业的营销人员，不注重广告宣传，杜绝商业贿赂，它却占有中国别墅建筑市场70%的份额；它拥有1000多名员工，却只有13名脱产的管理者；它的规章制度洋洋洒洒多达3万字，而人员流失率却非常低；它雇佣的建筑工人只是最普通的农民工，却能建造出超过美国质量标准的木制别墅。
这家企业就是德胜洋楼，它的员工守则被誉为中国企业的管理圣经，其精细化的管理模式正在成为中国企业学习的新典范。
据说丰田管理大师河田信现在只研究三件事：泰勒制，丰田制和德胜洋楼---那可能是未来的一个企业模式。
德胜洋楼的成功，不仅源于其对细节的追求，更源于其对人性的把握，它所推崇的君子文化，即“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”，在德胜洋楼的精细化管理模式中得以孕育和培养，并深刻的渗透到每个企业员工的言行和举止，从而形成一种强有力的企业文化与核心竞争力，使其在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者。
德胜洋楼的企业文化企业管理的最高境界是企业文化管理，就是在统一价值观的指引下，让员工自动自发地寻求与企业的共同成长与进步。
德胜管理的本质就是企业文化管理，他们矢志不渝地将“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”作为企业文化理念，在经营管理的各个环节加以恪守、践行，最终达成了良好的管理成效。
那么德胜洋楼为什么选择这样一种企业文化呢？1.1创始人的商业价值观德胜洋楼的创始人聂圣哲，祖籍安徽，曾留学美国，对中国传统文化和西方的管理哲学和职业精神都有着深刻的体会和理解。
他认为尽管中国有着深远的儒家文化，重视道德宣扬，可是缺少现实的实践性，比如中国的诚信主要体现在“五伦”，而在商业活动中仅仅依靠合同法来确立诚信的原则，而在西方国家，契约精神是渗透到骨子里的一种文化。
聂圣哲认为：“作为企业的管理者，要从文化层面、要从各个层面把契约跟大家谈清楚，要把契约精神升华到文化层面，让遵守契约精神成为人们的一种自觉行为。
”因此企业创建伊始，他就给公司定下了“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观。
1.2 中国人的写意性和别墅建筑高标准之间的矛盾如同聂圣哲所分析的，“中国人很注重写意性的东西。
写意性往往变成随心所欲。
”这在工作中常常表现为，讲究变通原则，不按章程办事，找漏洞，钻空子，耍小聪明。
而别墅作为一种住宅的高档消费品，客户对品质和服务的要求非常严格。
在这样一群高素质重诚信的社会精英面前，任何的小聪明的经营都是毫无意义的。
客户需要的是诚实，朴素的厂商供给他们高质量的产品，因此德胜人必须致力于做诚实，朴素，不耍小聪明，不走捷径的高质量美制住宅供应商。
德鲁克曾说：“管理不在于知，而在于行。
”确立理念只是企业文化建设的第一步，“让理念落地”则是企业文化建设成败的关键。
接下来，我们将从管理学的领导和控制职能分析德胜公司是如何将“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观灌输到企业文化中，使之成为了公司上下共同遵循的价值标准。
创新的领导模式和员工队伍建设2.1 去官僚，轻体制的领导模式德胜洋楼的领导者及其领导模式，在中国的企业界里是不常见的。
从领导者的权力来看，一方面德胜通过非常详细的规章制度来确立管理者较为固定的职位权力，比如，公司要求员工在工作期间绝对服从领班、主管和有关上级在工作上的安排，绝不顶撞上级或以消极态度对待工作安排，做错事情立即向领班及主管汇报，否则愿赔偿损失并接受相应处罚；但另一方面，德胜又采用一个种去官僚，轻体制的领导模式，大大丰富领导者的个人权力和影响力。
比如，公司不设副总裁，只有几个总监和部长，1000多人的只有13个脱产管理者，没有明确的等级制度，每一个管理人员都身兼数职，每个月必须至少有一天时间到基层去顶岗，总经理办公室是公开的咖啡屋，任何人都可以随意进出，基层员工有任何想法都可以随时和总经理商讨，公司的每个岗位的流程和操作标准都是领导者不断地与员工交流碰撞、调整和修改而最后制定出来的。
这种去官僚轻体制的领导模式，使得管理者很容易地与基层工人打成一片，进行良性沟通，培养了管理者的专业水平，使得其在基层中有较强的认同感和威望，而在相互沟通的过程中，也很容易使得上下级相互了解、认识，减少磨合周期，形成组织内部的良性循环，从而使企业能非常顺畅的形成一种自上而下的统一价值观体系。
2.2 以人为本的培养体系和激励措施德胜的员工90%来自农民工，在进入德胜之前，他们只是刚离开田地的耕作者，对木工、公司文化甚至自我的发展方向毫无所知，而要使这些农民工迅速吸收了德胜的文化，成为百折不扣的德胜人，德胜公司的在员工队伍建设方面可谓别出心裁。
首先，德胜从不在社会招收专业的产业工人，都是从初中生和高中生开始自己培养。
它创办了休宁.鲁班木匠学院，宽进严出的办学作风将一个个毫无手工技能的农民打造成技艺高超的“匠士”。
传授技能只是德胜塑造高素质团队的其中一步，更多的是借此提升员工的荣誉感、归属感和伦理道德。
其次，德胜公司很好的应用了马斯洛的需求层次理论来激励员工，让生活在最底层的农民工得到的不仅仅是最基本的生理需求，而是一种体面的，有尊严的生活，从而满足其更高层次的社会心理需求。
在一般的建筑公司，农民工为了领到辛苦钱，甚至要通过跳楼以死相胁，而在德胜，发工资是催着民工领钱，工人的伙食和住宿条件也是远超一般建筑公司，甚至连员工用的卫生间都比大城市写字楼白领用的卫生间还干净，而送工人到欧美学习，让几百名民工穿西装打领带在五星级宾馆开会在同行业其他的企业里更是闻所未闻。
这些与众不同的激励措施传承给员工的是一种文化，是一种信念，是一种光环，使得他们无一不想维护好这个让他们从粗俗之人、底层之人变为一名绅士、能人的环境，于是德胜就在潜移默化中拥有了一批精英队伍。
无论是那耳熟能详的企业价值观，还是那“认真做事”的精神，都让员工保持虚怀若谷的心态，时刻在学习中提升自己，这种强有力的内在驱动最终造就了德胜铁一般的软实力。
软硬兼施的高效控制机制德胜洋楼的案例，体现了一种矛盾的对立统一性，一方面制度和程序严格执行，另一方面整个公司的管理又富有人性化。
是什么使的平凡的员工与严格的公司制度和谐相融呢？是德胜洋楼软硬兼施的高效控制机制。
3.1 硬控制在摒弃官僚的管理机制，对组织结构、管理层次极度简化（上千名工人只有十余名脱产管理者）之后，德胜洋楼的硬控制完美的体现在了严谨的制度和程序以及严格的控制过程两个方面。
1) 严谨的制度和程序德胜洋楼的制度和程序涉及到公司员工的工作、管理和生活中，尽可能的让所有事情规范。
工作中，德胜洋楼无疑是精细化管理的典范，工作规范甚至细化到两颗钉子之间的距离是多少，每个螺丝应该拧多少圈，诸如此类的种种规定，不但让员工深刻领悟细节决定成败的道理，同时也体现了其“诚实”和“不走捷径”的价值观。
管理中，德胜更是尽可能的让所有事情都规范起来，出台《奖惩条例》、《权利制约规则》、《财务报销规则》……管理规则系统而细致。
生活中，也有很多规范员工日常行为的规则，如工作期间不能饮酒、未经批准不得宴请、送礼，不得带病工作等等。
可以说，德胜洋楼的制度和程序做到了尽可能的严谨和广泛，几乎达到一事一程序，事事有程序的地步，而且不断的根据实际情况进行修订，保证了制度和程序的及时有效性，按程序做事，使得工作和生活简单化，也为过程控制打下良好的基础。
2）严格的过程控制在严谨、广泛的制度和程序的基础上，德胜洋楼同样通过严格的过程控制来保证制度的执行。
例如：事前和过程控制控制：公司引入督察官制度，选择具有实事求是、一丝不苟，大公无私等特殊性格的人担任督察官，并给与一定的权力，对员工的工作方法、工作态度进行即时的控制，通过表扬优秀，处罚错误。
事后控制：虽然每个员工都有一定的签单权，省去了所有审批程序，却专门设立分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。
同时德胜洋楼还有独一无二的企业听证会，对于违反制度的人和事，进行公开调查、审理和裁决，进而保证制度有效执行。
3.2 软控制德胜洋楼明白，对员工进行控制，与其通过规则外在控制他的言行，更重要的是要控制员工的心，让员工发自内省的内在控制。
为了实现软控制，德胜洋楼采用各种方法，建立起了一套很好的软控制体系。
1）选人：德胜不招聘专业的产业工人，90%的员工来自农村，谦虚朴实的性格是德胜在招聘过程中最看重的特质。
可以说，几乎每一位员工来到德胜的时候都是一张白纸，通过公司文化的熏陶，建立起与公司统一的价值观。
2）培养：德胜创办了休宁.鲁班木匠学院，所有员工都要先到学院学习，从简单的桌椅到复杂的八仙桌、太师椅，毕业之后颁发“匠士”证书，每年还选送工人到欧美学习。
一名普通的只有初中或高中文化水平的农村劳动者通过德胜的培养从一无所知成长成一名能工巧匠，已经把企业当成自己的家。
3）信任：德胜实行人性化管理，信任自己的员工，不实行打卡制度，可以随时调休，可以申请区另外公司闯荡，最长时间可达3年，保留工龄和职务，每个员工都有一定签单权，报销无需高管签字，每个员工都能自行使用相应的公司车辆，甚至还可以申请因公睡眠时间。
4）期望和许诺：每个德胜员工的胸牌上都有对自己的许诺：“我首先是一个出色的员工”，试用期的员工都有公司的期望：“您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的”。
可以说德胜洋楼的软控制很好的贯穿员工入职与成长的全过程，使得每一位员工对公司都有很强的归属感，树立起与公司一致的价值观，通过发自内心的认同来保证产品和服务质量也加强了生产、管理以及生活中各种制度等硬控制的执行效果。
德胜洋楼案例的借鉴之道德胜洋楼成功的奥秘在于其独特的君子文化---“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”。
当这种价值观通过德胜特有的精细化管理模式渗透到员工工作和生活的方方面面，并逐渐变成大家共同的价值取向和行为准则时，企业文化管理便达到了有效管理的最高境界。
通过对德胜洋楼案例的深入分析，我们得出以下值得企业参考与借鉴的地方：1）企业文化不是一蹴而就的，不是刷在墙上，记录在文字中的标语口号。
它是一个长期积累和沉淀的过程，需要管理层以巨大的毅力，通过制度的建设和程序控制等手段，施以长期的宣教，逐步将员工一种他律行为转化为主动的，发自内心的自律行为的过程。
2）企业管理要以人为本，充分考虑员工各个层次的需求，提高员工参与制度建设和程序执行的民主性和积极性，这不仅能增强员工的归属感和荣誉感，更重要的能在企业内部最大程度的达成共识，形成统一的价值观，从而有助于企业文化的萌芽和发展。