XX年软考信息系统集成项目经理学习笔记2)项目治理的进展● 上世纪40-70年代，重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购等方面。

三控两管一和谐――操纵时刻、成本、质量，治理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方和谐。

● 现代治理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体治理。

美国项目治理协会1987年出版了《项目治理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目治理形成的里程模板和可视化：整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视化。

● 项目治理的两大精髓系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。

受控：操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。

2.4 项目治理的成功项目成功的要紧衡量标准是客户中意;而项目治理成功的标准不但要客户中意，同时要在资源约束下完成产品2.5 项目过程治理● 项目治理过程一样归纳为5个过程组：启动、打算、执行(实施)、操纵、收尾。

● 项目由多个过程构成。

过程是产生结果的一系列行为。

项目过程由人执行，通常属于下列两类要紧过程的一种：◎项目治理过程，它关怀描述和组织项目的各项工作。

◎面向产品过程，它关怀具体描述和制造项目产品。

● 项目的生命期◎通用的划分为四个时期：启动、打算、执行与操纵、收尾。

◎不同的项目类型则可具体化为不同的时期。

● 项目治理七要素模型：● 启动时期的工作◎明确项目的环境和约束。

◎明确项目的目标和范畴界定。

◎对候选项目进行可行性分析。

◎选定项目。

● 项目立项终止的标志◎项目章程(Project Charter)的编制。

项目章程时正式确认项目存在的文件，它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。

当项目在合同情形下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。

◎项目经理的任命。

项目经理应尽可能早地被任命。

● 打算时期的工作◎界定项目目标并分解为一系列的活动。

◎明确要紧活动之间的相关性，据此排出网络打算图。

◎对各个活动花费的时刻和费用进行估算，据此制定进度打算和费用打算。

◎制定项目团队的组织结构和沟通打算。

◎制定项目的质量保证打算。

◎制定项目的风险治理规划。

● 打算的涵义◎打确实是提早决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。

◎打算对项目而言确实是考虑和记录需要做什么。

◎打算确实是决定谁来做什么，在何时以及采纳何种方式达到一定的目标。

● 执行和操纵时期的工作◎组织、实施项目。

◎跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范畴变更等信息。

◎将收集到的信息与项目开初原定打算进行比较。

◎对项目的偏差和变更进行操纵。

● 变更的操纵：◎每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的治理方法，相同的授权过程。

◎必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的阻碍。

◎一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。

◎在充分估量一个变更的阻碍之后，必须慎重执行，同时使其保持在限定的数据之下以幸免项目进度和成本的外溢。

● 收尾时期的工作◎对项目的结果进行计量并评判，总结体会教训。

◎将项目结果移交给用户。

◎项目人员安置。

2.6 项目整体治理整体治理的要紧内容：◎工期与成本的平稳。

◎项目工期与质量的平稳。

◎项目成本与质量的平稳。

◎项目进度、成本与资源的平稳。

◎项目工作与项目目标的集成。

◎项目工作与组织日常运营工作的集成。

项目经理的工作要紧是进行整体治理。

2.7 项目的范畴治理● 在项目概念中，范畴(Scope)的概念包含产品范畴和项目治理范畴两方面。

产品范畴指的是附属于产品或服务上的属性、特点或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。

项目范畴指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的打算来衡量。

● 范畴定义的重要工具和技术是WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)，也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。

WBS是归纳和定义整个项目范畴的一种最常用的方法，是项目打算开发的第一步。

它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包(工作包：WBS中最底层的可交付物)，形成一个树型结构。

WBS分解的结果不是唯独的，WBS从顶到底一样有三种层次：战略决策、经营治理、生产作业层次。

● WBS的特点◎项目被划分成了能够执行的任务，同时这些必须完成的任务被项目组成员所认知。

◎较小的短期任务少了一些奇异感，因而会让职员感受更容易实现。

◎WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。

◎WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。

◎制作完WBS后的检查原则――两个凡事：凡是在WBS显现的差不多上应该做的工作(防止镀金。

镀金――指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时刻实现了用户未要求某个功能。

)。

凡是未在WBS上的差不多上不应该做的(防缺漏)。

2.8 项目的时刻治理项目的时刻治理包括活动定义、活动排序、活动历时估量、制定进度打算、进度打算操纵5个过程。

其中有几个要紧的工具技术是PDM(前导图法-活动排序方法)、CDM(关键路径法-制定进度打算的方法)、甘特图法(制定进度打算的方法)。

关键路径上的总时刻确实是完成项目需要的总时刻。

项目工期要压缩有两种方法：一种是时刻成本平稳法(赶工)，确实是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时刻变为工作时刻――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。

第二种方法是快速跟进法(并行工作)，确实是并行实施那些通常按顺序进行的活动。

2.9 项目的成本治理项目成本治理包括确保在批准的预算范畴内完成项目所需的各个过程。

努力减少和操纵成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。

项目成本治理过程包括：资源打算、成本估算、成本预算、成本操纵。

项目成本操纵中有几个辅助的工具和技术，成本操纵变更系统、绩效测量。

项目治理领域中一个特有的、专门有效的成本操纵工具确实是挣值治理(EVM)，它综合了范畴、时刻和成本数据。

2.10 项目的质量治理项目治理的要紧目的是确保项目满足它所需要的需求。

PDCA循环(打算、实施、检查和处理)是戴明对质量治理的突出奉献，它为日本企业带来了庞大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。

朱兰三部曲区(质量提高、质量规划和质量操纵)是朱兰对质量治理的重大奉献，他还提出了质量改进的10个步骤：(1)建立对改进需求和改进机会的认识;(2)设置改进目标;(3)组织到达目标(建立一个质量委员会);(4)提供培训;(5)开展项目以解决问题;(6)报道改进;(7)给予认可;(8)传达结果;(9)保持分数;(10)通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来坚持进展动力。

克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而闻名，所谓零缺陷是指一次就把情况做对。

6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的奉献之一。

质量操纵的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量操纵图。

2.11 项目的人力资源治理项目人力资源治理确实是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。

2.11.1 项目的组织形式项目的组织形式专门重要，是项目运作的基础，要紧有以下几种组织形式：● 职能型组织职能型型组织机构的要紧优点1) 提高了专业指挥的质量2) 在人员的使用上具有较大的灵活性3) 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和体会4) 项目成员事业上具有连续性和保证要紧缺点1) 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上2) 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑3) 项目主管只是起到和谐作用，没有足够的权力操纵项目的进度● 项目型组织项目型型组织机构的要紧优点1) 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，能够充分调动项目资源。

2) 项目组成员能够明确明白得并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。

3) 权益的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。

4) 结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的操纵比较有效。

要紧缺点1) 由于每个项目要聚拢大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。

2) 由于项目各个时期的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作显现忙闲不均的现象，如此一方面阻碍了职职员作的积极性，另一方面也造成了人才的白费。

3) 这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组专门难共享知识和体会。

4) 项目成员缺乏事业上的连续性和保证性。

● 矩阵型组织----结合上面两者优点矩阵型组织机构的要紧优点1) 项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。

2) 资源的重复减至最少，减少人员冗余。

3) 项目组成员在项目完成后仍旧在职能部门，不用担忧被解雇。

要紧缺点1) 每个项目成员都有两个以上的领导，责任不清。

2) 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗2.11.2 三种组织结构的要紧用途职能型要紧由一个部门完成的项目。

技术比较成熟的项目。

项目型开拓型等风险比较大的项目。

进度、成本、质量等指标有严格要求的德项目。

矩阵型前提：用在治理规范、分工明确的公司。

一样用在夸只能部门的项目。

2.12 项目沟通治理项目沟通治理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。

项目经理70%-90%时刻花在沟通上。

项目沟通治理过程包括：沟通打算编制—它包括确定的利益相关者的信息和沟通需要----谁需要什么信息、什么时候需要以及如何把信息发送给他们。

信息发送—包括及时向各利益相关者提供所需信息。

绩效报告—包括收集并公布有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和推测。

治理收尾—包括生成、收集和分发信息来使时期或项目的完成正规划。

2.13 项目风险治理● 风险是“缺失或损害的可能性”。

在许多方面，风险治理像保险的一种形式，它是为减轻潜在的不利事件对项目的阻碍而采取的一项活动。

风险治理是一种投资，与其相关的会有许多成本。

● 风险治理涉及的要紧过程包括：风险治理打算是决定如何采取和打算一个项目的风险治理活动的过程。

项目团队通过检查项目章程、WBS、角色和职责、利益相关者承担度、组织的分析治理政策等，编制出风险治理打算。

风险识别：是确定何种风险可能会对项目产生阻碍，并将这些风险的特点归档。

风险治理打算、项目打算的输出、风险分类、历史资料差不多上风险识别过程中的关键输入。

风险定性分析：是识别风险的特性并对风险进行分析的的过程。

这一过程按风险对项目目标的可能阻碍对风险进行排序。

风险定量分析：这一过程量化分析每个风险的概率及其对项目目标造成的后果。

风险应对打算包括采取措施增大机会和制定应对威逼的措施。

风险监督和操纵：是指在整个项目周期内，跟踪差不多识别的风险，识别出新的风险，减少风险，并评估这些措施对降低风险的有效性。