海外工程属地化管理的思考
摘要：自十六大提出“走出去”战略以来，中国国际工程承包业保持稳步发展。

中国企业在国际工程市场中，占据了越来越多的市场份额。

但是随着市场规模的逐
渐扩大，同时也面临着前所未有的困难和挑战。

本文以我司在非洲及东南亚地区
的国际承包工程经历为引，提出对属地化管理更深一步的思考，并提出相应措施。

关键字：国际工程；属地化管理；外籍员工
1.引言
属地化管理建设是中国企业要想在海外市场扎根的必由之路。

我司在非洲市
场以及泰国市场对属地化管理已进行了初步尝试，但由于海外工程有难以克服的
文化差异，制度差异，薪酬水平差异，教育水平差异，在我司推进属地化管理的
工程中，困难重重。

本文分三步，分别从属地化管理的必要性，属地化管理推进
中遇到的问题以及属地化管理进一步措施来阐述本人对属地化管理的思考。

2.属地化管理的必要性
2.1投标及项目策划阶段的需要
目前在非洲市场，东南亚市场的国际工程项目投标过程中，为了保障投标的
准确性，往往是由翻译人员将招标文件译成中文，在中方技术人员，报价人员用
中文编制完投标书后，再通过翻译人员译成要求的语言。

如此，导致投标工作量
激增，特别是对于时间紧的投标任务，往往因响应不及时而错失良机。

若是在各
个市场中，将投标人员属地化，公司把持审核关，既能提高获取招标信息的灵敏性，又能保证投标工作的高效性。

根据我司多年来在非洲市场及东南亚市场的投标经验，这类地区的基建工程
还是多以最低价中标为主。

设想在投标及项目策划阶段的人员配置过程中，把基
础管理人员属地化，降低人员成本，提高报价的竞争力，这将大大提升我司在市
场中的企业竞争力。

2.2降低用工成本，提高公司效益的需要
目前我司非洲项目，管理人员几乎都为中国员工，劳务用工以中国工人为班
组长，属地工人为辅。

然而中方管理人员薪酬为属地管理人员薪酬的5-6倍，且
中方管理人员的食、住、行都将由项目承担，给项目运营带来重压。

除此之外，
在与业主监理交流方面，由于语言沟通不畅，业务进度难以推进，给项目带来潜
在风险。

因此，基础管理人员属地化的建设迫在眉睫，建设基础管理人员属地化
既能大大降低用工成本，提高公司效益，又能与业主监理进行更多的业务交流，
为项目带来更多意料外的效益。

2.3扎根海外市场的需要
目前国际工程项目市场的竞争愈发激烈，为了能使企业能在海外市场长期发展，必须要获得项目所在地民众的认可。

建设属地化管理就显得尤为重要，需要
让更多有能力，有技术，有上进心的属地人员，参与到项目建设中来。

若是能在
收获利益的同时，又能为项目所在国培养出一批专业人员，承担一定的社会责任，提升企业的声誉，名望。

那么便能在此区域深耕，扩大营销战果。

3.属地化管理推进工程中遇到的问题
3.1属地员工综合能力不足
由于制度，教育水平等差异，属地员工普遍能力偏弱。

在我们尝试推进属地
化管理的过程中，效果不尽人意。

在工作上，属地员工专业能力欠缺，无法独当
一面，安全人员对安全制度不熟悉，试验人员无法独立开展试验，商务人员无法
独立进行成本管控，进而无法获得中方员工的信任。

在学习上，属地员工学习能
力较差，需要项目投入更多的时间、精力、金钱为属地员工进行培训，但目前项
目的培训开展情况并不理想，属地化管理的建设进程缓慢。

3.2属地员工对于企业没有归属感
在我们推进属地化建设的过程中，属地人员与中方人员之间的文化差异也是
导致属地化建设难以开展的一大因素。

属地人员难以融入到我们的企业文化当中，对于企业没有归属感。

在工作生活中，没有集体意识，甚至部分属地员工想方设
法为自己谋私利，给项目带来的信任危机，这也导致属地化建设推进缓慢。

3.3项目属地化管理未形成标准
在项目上对于属地人员的管理，任是“想一出，是一出”，未建立属地化管理
的标准，导致属地员工的利益得不到保障，与项目部的矛盾日益激化。

部分属地
员工通过当地劳动保障部门来维护自己的权益，项目疲于应付，极大的影响了企
业形象。

4.属地化管理进一步措施
4.1提升属地员工的综合能力
提高准入门槛是提升属地员工综合能力的第一要务。

在专业人员的招聘上，
严格执行招聘标准，可以分为校园招聘和社会人才招聘。

在人才培养上提出三点措施：1.将我司国内开展的“导师带徒“制度，应用于海外项目中，由经验丰富的中方人员，带教属地新员工。

2.积极开展项目属地员工
岗前培训，培训内容包括工程概况、场所及岗位要求、入场安全教育、制度宣贯等。

3.开展校企合作，共同培养专业人材。

我司在泰项目当前正开展校企合作，
由我司与亚洲理工大学共同培养试验专业人才，我司提供试验设备，由亚洲理工
大学提供教授与学生，在工程完工后，亚洲理工大学将折价收购试验设备。

4.2提升属地员工归属感
要提升属地员工归属感，企业应该承担更多的社会责任。

在遵守项目所在国
法律的基础上，要积极的参与到公益事业，绿色环保事业等更多的价值创造当中去。

同时在与属地员工共事的过程中，要以人文本，尊重不同的思想文化，齐心
协力为项目创造效益，提升属地员工的归属感，寻得长期发展知道，扎根海外市场。

4.3建立属地化管理标准
对于不同的国别市场，在项目前期策划阶段，深入研究当地的劳动法，人才
市场，建立合理的，适用于当地环境的薪酬制度及管理制度。

薪酬的发放，人员
的任免，社会保险的缴纳，奖惩等严格按照制度执行。

为培养属地员工在工作上积极向上的态度，可以将属地员工分为直接员工和
间接员工，直接员工由项目部直接管理，间接员工进入公司体系，由公司进行统
一管理，间接员工由直接员工中优秀人才晋升而来。

直接员工执行项目所在地薪
酬标准，间接员工同中方人员一样，执行公司相关薪酬标准。

5.结束语
属地化管理在日益激烈的国际工程市场的竞争中，将会越来越重要。

细节决
定成败，既然已经走出国门，就该完善细节。

我们必须从各个行业的属地化管理
经验当中，吸取精华，完善适用于建筑行业的属地化管理，寻求属地化管理标准化。

参考文献
[1]王瑜,张振环.海外工程项目人力资源本土化研究——以阿尔及利亚项目为例
[J].石油人力资源,2018(04):32-34.
[2]刘小浪,刘善仕,王红丽.关系如何发挥组织理性——本土企业差异化人力资源管理构型的跨案例研究[J].南开管理评论,2016,19(02):124-136.。