国际工程劳务属地化
王超（中国建筑技术集团有限公司）
摘要：中国企业在国际工程市场占据了一定地位，随着项目越来越多，国外工程在项目上作为总包进行管理的模式并不太成功，管理的方法如果不结合当地的实际情况改进的话，会给企业带来一定的损失。
笔者根据自己再国外项目的施工和管理的经验，总结了在国外项目上劳务管理应该要注意的问题。
关键词：国际工程，项目管理，方法
Abstract:Chinese enterprises plays an important role in the international engineering market. With the increasing of businesses, their EPC management model is not very workable. If the management approach could not comply with the local physical conditions, losses could not be avoided. The writer summarize the points which need to pay attention to for overseas projects management according to his own construction and management experiences at overseas projects.
Key words: International project, Projects management, methods
一、属地化管理。
何谓属地化，用国外有经验的工程师来管理国外的工人来完成整个项目的施工，在这个管理的过程中给予他们技术性的帮助，现在巴基斯坦的各项目中，还是用国内管理承包的模式，大量的使用中国籍工人，虽然我们已经开始尝试使用当地的分包队伍，也有一部分工程是成功的靠当地的队伍来完成的，但管理的方式上我们还是在不断的摸索中，在巴基斯坦很多本地的工头，他们手握丰富的劳动力资源，但没有从事这种大型项目的管理经验以及管理技术，也有一些有经验的工程师，他们有能力来管理好老巴队伍，他们对国家施工方法更熟悉，对工人特有生活风俗习惯更了解，语言上比我们更有优势，我们完全可以聘请这些当地有经验的工程师来管理劳务队伍，笔者长期在巴基斯坦，以这个国家来说，施工工艺以及经济水平相对落后，那么我们需要去聘请技术管理经验丰富的工程师，不仅仅是对现场的管理，包括我们的材料部门，机电部门，质检部门，技术部门以及商务部门都应该有这样的员工。
在属地化的过程中，还有一个质责明细化的过程，在我们开始用老巴的过程中，我们有没有相关的职责化分，我们有没有具体实施下来的规章制度，项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度，要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，避免效益流进外籍工人腰包。
在结构上来说由于工程的特殊性以及工程有一定的技术难度，过程中的监控与监管是很重要的。
建筑企业制止效益流失还是在管理的基本层面上，即每一个流程、每一个环节、每一个细节，抓住了这些，才能确保效益不流失。
二、劳务分包风险的评估。
笔者在巴基斯坦一个项目曾管理过三个外籍劳务分包队伍，有这样的几点要注意;（1）在挑选、组建我们认为合格的劳务分包队伍时，我们应该有详细的劳务分包评估方法，不是什么样的队伍都可以来做这个工程，而必须是符合我们劳务管理要求的队伍，总包单位在选择外籍劳务公司时，都会存在一些潜在的风险。
比如，考察队伍时，多数情况下是听别人介绍，或者凭借对劳务分包的认识，偶尔也去分包所在的施工项目考察，但国外项目有它的特殊性，往往我们可能了解的不够多。
在对劳务分包招标时，注意考察分包方的施工技术能力、人员素质、资质、业绩和信誉度；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；同时要防止分包方再次非法转包。
以总包方的技术能力支持分包方，在长期的施工中注意吸纳、培养优秀的外籍分包队伍作为合作伙伴。
但是由于巴基斯坦劳务市场的不成熟，大部分的劳务分包队伍没有他们固有的工人，也没有他们固有的管理人员，在临时拼凑的这样一个劳务队伍，管理人员管理水平低下，工人技术能力低下，就给我们管理、工期、质量带来很大的麻烦。
（2）合同
的约束力，仅管在签订的劳务分包合同对工期有详细的要求，但往往对劳务分包队伍起不到约束作用，为什么在国外业主在和总包签订的工期、质量要求就有很强的约束力。
笔者认为还是因为我们对劳务队伍不够了解，大多数劳务队伍因为流动资金不够，只能组织少量的劳动力。
我们在签订劳务合同时，应该要求分包队伍提供工人工资、工种人员这些数据，当发生了劳务分包拖欠工人工资时，我们可以及时监控，甚至可以自行根据工程款额度，来按比例给工人发放工资。
当然这程情况可能会引起责任的转移。
（3）要充分认识劳务冲突的风险性，记得刚来巴基斯坦分公司时，就碰到中国工人集体大罢工的情况，给公司造成了巨大的损失。
在中国工人逐渐清退的过程中，注定我们必需用更多的大量的外籍工人，这也是属地化过程中必然的趋势。
但在任何国度、任何项目劳务冲突都是潜在的，劳务冲突风险，必然将全部转移到外籍劳务队伍身上，对于这种风险我们应该有足够的准备，对于触发劳务冲突的各种内因以及各种外因要有清醒的认识。
我们要特别注意国外节假日、纪念日，因为这些时间点往往是触发点。
三、中国工人与外籍工人混合作业的管理。
在巴基斯坦一项目中国劳务分包经历了纯中国工人作业，中国工人带外籍工人（1：2）作业，少量中国工人与大量外籍工人共同作业的过程，从开始的排斥外籍工人到大量的使用外籍工人，从开始的不知道如何管理外籍工人到熟练的安排外籍工人工作，这不仅仅是劳务队伍在做国际工程中实践上的突破，也是管理上更成功的体现。
刚开始由于外籍工人在工作技能、工作经验上的缺乏，受限于过多的外籍工人难于管理，劳务队伍也不愿过多的使用外籍工人。
随着管理制度的不断完善，外籍工人技能的不断提高解决了这些问题，以下是外籍工人人数所占比例饿不同时工期及
国工人越少，外籍工人越多，这种价差也会越大，但同时工期也会越慢，那缺了中国工人到底行不行呢？显然考虑到本工程上技术难点，那么少量的中国工人还是必需的。
做为一个有经验的承包商来说，在国际工程的管理上是必须要走属地化道路的，对中国建筑施工企业来讲，这是一个挑战，要把这种挑战变成今后效益增长的机会。
只有这样，公司才能做的更大更强。
参考文献
（1）何伯森张水波：国际工程合同管理
（2）马虎中国科技财富2011年第三期。