（2）在“将配合第三方机构进行测评的工作加入到工程WBS”中，小张进行了范围控制的工作。
案例分析五
案例分析六
案例分析七
问题1：
公司负责人不应该把单纯的参数模型放在成本估计上，而要根据不同的情况，采用不同的方法，否则会使成本估计产生很大的偏差。
在做成本估计时建立参数模型只是其中一种方法。建立参数模型指在数学模型中运用工程特点（参数）来预测工程成本。建立参数模型的首要条件是建模所参考的历史数据的精确性程度。
问题2：
“B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于工程变更的内部因素。
“证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。
其余各条，无论B方是否负有责任，均应承担由此而增加的工程经费。
问题4：
对于由内部因素பைடு நூலகம்起的变更请求，变更评估的重点是确定最优变更方案。而对于外部因素引起的变更请求，变更控制委员会应重点评估变更的必要性。
案例分析三
问题1：
（1）没有清晰地了解到产品的范围，导致工程后期需求的蔓延；
（2）没有澄清模糊的工程范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作；
（3）没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复地变更。
问题2：
（1）变更工作没有得到确认，导致工作的结果不能够被认可；
（2）变更没有得到有效地执行。尤其当同时发生多个变更的时候，如果没有有效的控制很容易造成一些变更被忽略甚至遗漏；
（3）未控制的变更造成系统的混乱。软件系统是一个复杂的系统，系统间很多部件都存在关联，对其中某一部分进行更改可能会牵连到其他部分，造成整个系统的问题。
案例分析四
问题1：
分解工程WBS的一般过程如下：
（1）识别可交付成果及有关工作；
（2）确定工作分解结构的结构与编排；
（3）将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；
（4）为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码；
（5）核实工作分解的程度是否必要且足够。
问题2：
创建工程WBS时需要注意以下四点：
（1）分解出的工作是充分且必要的；
问题3：
范围控制是范围管理中重要的工作之一，范围控制的主要目的是控制变更的结果；保证所有被请求的变更都可以得到有效的处理；协调所有同变更相关的工作、资源和交付成果，让工程始终处在被控制的状态。范围控制的意义也在于此，通过范围控制，可以减少范围变更对工程造成的影响，降低风险，让工程处在可控制可跟踪的状态。
但是实际情况是该工程由于需要改动的那个过程中有很多工作不是很清晰，而且这过程还会对其他5个过程产生一些影响，影响的程度也没有得到明确的界定。更重要的是，改动的流程过程占整个制造成本的36%,因此完全按照参数模型是不合适的。
问题2：
由于王工程师能够准确地获得其他5个没有改动过程的详细成本信息，因此工程师在对已经明了的工程的5个过程应该采用建立参数模型法来对其进行成本估计。
问题3：
“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的工程经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的工程经费，由A、B双方协商分摊。
（2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？
（3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？
双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？
问题3：
应主要从以下几方面分析工程技术的成熟性：
（1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）；
如果能够通过，应在“工程投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。
问题2：
A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：
（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方；
（2）工作的独立性。即工作一旦开始，就可以在不中断的条件下完成；
（3）工作完成度的可判断性。即可以清楚地判断工作是否已经开始，工作完成了多少，以及工作是否已完成。
（4）工作的交付成果。即工作完成后将得到什么样的成果。
问题3：
（1）在“同K企业负责人沟通后明确工程的范围”中，小张进行了范围定义的工作。之后小张又编写《关于***系统第三方系统测评计划备忘录》的文档，并发给企业K负责人确认，让工程范围在各干系人中得到一致的认识。
（2）工程采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间；
（3）工程采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。
案例分析二
问题1：
由工程执行偏差导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的内部因素。由工程目标变化导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的外部因素。
软件工程管理案例分析
案例分析一
问题1：
本工程申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“工程投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。
应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。
而对那个需要改动的过程应该采用类比估算法，这是由于当对工程的详细情况了解甚少时（例如在工程的初期阶段），往往采用这种方法估算工程的总成本。
问题3：
成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其成本报告，再由控制部门对其进行成本审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的成本与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。有效的成本控制的关键是经常及时分析成本绩效，尽早发现成本偏差和成本执行效率，这样就能在情况变坏之前及时有效地采取措施。