企业战略管理第一章导论第一节战略本质一、战略概念的演变（一）中国战略概念的演变1.原始社会时期，基本上还谈不上有战略和战略指导艺术。

2.现在可以看到的有文字记载的人类历史第一次战略谋划是17世纪的商汤灭夏之战。

3.真正意义上的“战略”一词的出现，距今有1700多年的历史。

西晋史学家和军事思想家司马彪撰写《战略》，明朝的茅元仪撰写《战略考》。

4.鸦片战争后，近代西方战略理论开始影响中国。

5.十月革命后，马克思列宁主义军事理论传入中国，为无产阶级的战略理论奠定了基础。

（二）西方国家的“战略”概念的演变1. 18世纪，欧洲国家的语言中才出现“战略”这个词。

首先使用这个概念的是法国人梅兹鲁亚。

之后，德国资产阶级军事科学的奠基人比洛使用了这一概念，但“战略”一词仍然未能进入其他欧洲国家的词汇，战略概念当时在西方仍然没有受到重视。

2. 从19世纪到第二次世界大战，西方战略思想日益活跃，新战略学派和战略思想家不断涌现。

19世纪，瑞士的约米尼和普鲁士的克劳塞维茨，分别写了《战争艺术概论》和《战争论》，进一步揭示了战略的本质，成为近代战略理论的一个里程碑。

马汉的《制海权》、杜黑的《制空权》、福煦的《论战争原理》、鲁登道夫的《总体战》等理论非常有影响，现代意义上的战略概念形成。

（三）企业管理领域“战略”概念的演变1. 1960年以前，企业管理领域没有明确提出“战略”一词，称之为“企业经营政策”，并把“经营政策”认为是职能管理的整合。

2. 1965年美国专家安索夫发表了成名作《公司战略》，“战略”这个概念就进入了企业领域。

二、战略的内涵战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。

三、战略的不同层次1.公司层面战略。

关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值；它可能包括公司的覆盖地域、产品和服务多样化、业务单位及如何将资源配置给公司各个不同部门等一系列问题。

2.业务单位战略，即如何在某个特定市场上成功地开展竞争。

关注的是：如何取得竞争优势；如何识别或创造新的市场机会；针对某一市场应该开发何种产品或服务；该产品在多大程度上满足了客户需求从而达到公司所设定的一些目标（如长期利润率或市场份额的增加）。

战略业务单位不是以组织结构来划分。

3.组织运营层面战略。

是指组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层面战略和业务单位战略。

在很多企业里，运营层的决策和行为在很大程度上决定了企业战略的成败，因此，运营决策与战略的融合是非常重要的。

第二节战略管理战略管理是指了解组织的战略定位、未来的战略选择，并把战略付诸行动。

战略定位受到外部环境、内部环境和能力以及利益相关方的期望和权力的影响。

战略选择包括公司层面战略和业务战略层面战略的选择基础以及发展方向和方法。

战略管理也需要了解哪一种战略选择可能成功或者失败。

战略实施是指构建组织结构、调配组织资源以实现未来战略和管理变革。

第二章企业战略外部环境分析第一节企业宏观环境分析一、外部环境分析构成表2-1 外部环境分析的构成二、宏观环境的细分(PESTEL框架模型)（一）政治(politics)政府的稳定性、税收政策、外贸法规、社会福利政策（二）经济因素(economy)一个国家的经济健康状况影响着具体的企业和行业的表现。

因此，企业需要研究经济环境，以确定变化、趋势及其蕴含的战略意义。

具体的因素有经济周期、国民总收入的变化趋势、利率、货币供应、通货膨胀、失业、可支配收入等。

（三）社会文化因素(society)社会文化因素和一个社会的态度和价值取向有关。

因为态度和价值取向是构建社会的基石，所以他们通常是人口、经济、政治与法律、技术条件及其变化的动力。

主要的社会文化因素有人口统计、收入分配、社会流动性、生活方式的变化、对待工作和休闲的态度、消费者利益的保护运动、教育程度等。

（四）技术因素 (technology)技术进步从不同的深度和广度影响到社会的很多方面。

它的影响主要来源于新产品、新流程和新材料。

技术因素包括所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机构及行为。

（五）环保(environment)环境保护法规；废弃物处理；能源消耗（六）法律(laws)反垄断立法；劳动法规；医疗和安全；产品安全补：（1）政治和法律因素是这样一个领域，其中的各种组织和利益团体相互竞争，吸引法律和国际规则制定机构的注意力，寻求发言甚至控制某些资源。

本质上，这些因素反映了各种组织和政府之间如何试图相互影响。

（2）重要的是理解PESTEL各要素的综合作用，而不是每个要素的单独作用。

第二节行业环境分析一、波特行业环境分析五力模型背景：五力模型是迈克尔·波特于80年代初提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

内容：一个行业中的竞争性质和程度集中体现于五种力量：新进入者的威胁，客户议价能力，供应商的议价能力，替代商品和服务的威胁以及对当前竞争者的驾驭。

模型内容如下图所示：评价：缺陷：该模型的理论是建立在三个假设基础之上的，一是制定战略者可以了解整个行业的信息，二是同行业之间只有竞争关系，没有合作关系，三是行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更多的资源和市场。

因此，要将五力模型有效地用于实践操作，以上三种假设就会使操作者束手无策或头绪万千。

意义：五种竞争力量的抗争中蕴含者三类成功的战略思想，即：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

二、解读行业分析（一）行业分析的内容——从制定可行性战略角度分析具体包括以下几个方面：1.行业界限行业划分存在三个障碍：一是行业的发展速度太快；其次，行业发展创造了行业中的行业；最后，行业正变为一个全球范围的定义。

2.行业结构结构特性是一个行业具有独特性永远不变的特征。

一般从以下几个方面来考察一个行业的结构：（1）集中度；（2）规模经济；（3）产品差异；（4）进入壁垒。

第三节经营环境分析一、经营环境分析细分（一）竞争对手分析（二）消费者状况细分消费者的传统方法是根据地理、人口统计、心理因素和购买者行为信息。

另外一个方法是对行业市场进行细分。

（三）人力资源：劳动力市场的性质组织能否招募到所需的人员主要取决于三个因素：组织作为雇主的信誉、地方的就业率和拥有组织所需技能的人员的可获得性。

二、伦理思考（案例）在收集竞争对手情报的时候，企业应该遵循普遍接受的伦理准则。

行业协会通常会形成企业可以采用的此类准则的清单。

这些准则被认为不仅是合法的，而且是合乎伦理的，包括：1.获取公开的可获得信息，比如，法庭记录、竞争对手的招聘广告、年报、上市公司的财务报告、统一商法典条款。

2.通过参加贸易会和展览会得到竞争对手的宣传册，参观其展台，聆听关于其产品的讨论。

第三章企业战略的内部环境分析第一节内部组织：行动、资源和能力一、内部组织分析（一）内部分析的背景在如今全球化的商业环境中，一些传统的生产要素（例如劳动力成本、获取财务资源和原材料的能力）仍然能够为企业创造一种竞争优势。

然而，这些因素能够带来竞争优势的可能性却在逐渐降低。

在新的竞争格局中，企业内部的资源、能力和核心竞争力与外部环境中的条件相比可能会对企业的业绩产生更重大的影响。

那些最成功的企业能够认识到只有核心竞争力与机遇契合的时候，企业才能够获得战略竞争力和超额利润。

（三）内部组织分析中的挑战二、资源、能力和核心竞争力（三）企业的核心竞争力企业的核心竞争力指的是能够作为企业竞争优势来源的企业能力。

核心竞争力不仅能够使一家公司具备与众不同的竞争力，而且可以反映公司独特的个性。

企业的核心竞争力是在企业不断积累并学习如何利用各种不同的资源和能力的长期过程中形成的，是企业采取行动的一种能力。

企业应当依据具体情况，开发适量核心竞争力，实现资源聚焦，确保组织战略竞争力。

三、建立核心竞争力（一）可持续竞争优势的四个标准（二）价值链分析价值链是一个模块，企业利用这个模块来了解自己的成本定位，并确定促进业务层战略实施过程的多种方式。

当前经济发展趋势要求企业必须对他们在全球范围内的价值链进行全面考察，而不仅仅针对本国范围内的价值链进行分析。

特别是，与供应链有关的企业行动更应当被放在全球范围内进行研究。

价值链在经济活动中是无处不在的，可以分为三个层面：一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链）；二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链；三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。

（三）外包如果企业的主要活动和辅助活动都不能创造价值，它就要考虑外包。

在如今的全球经济中，外包得到了广泛地采用，它指的是从外部供应商哪里购买一种能够创造价值的服务。

企业只能选择那些在特定的主要活动和辅助活动方面具有竞争优势的企业进行外包。

此外，企业还必须不断确定它没有把自身能够创造价值的活动外包出去。

第二节 SWOT分析SWOT分析方法基于这样一种假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的匹配。

匹配的好就可以增加企业的优势和机会，同时减少企业的劣势和威胁。

这个简单的假设对于企业成功战略的设计规划具有重大意义。

一、基本概念1.机会(Opportunity)机会是对企业特别有利的状态。

机会的来源之一就是关键的发展趋势。

对细分市场的预测、竞争环境的变化、技术变革、与顾客或供应商关系的改善都能给企业带来机会。

2.威胁(Threat)对公司不利的外部因素，它是妨碍企业目前或未来的市场地位的主要因素。

新竞争者的进入、市场增长的减缓、主要客户和供应商讨价还价能力的增强、技术变革和法律法规的修订都会对企业的成功带来威胁。

3.优势(Strength)指相对于竞争对手和企业所服务或准备服务的市场需求而言的资源优势。

当它为企业在市场中提供了相对优势时，它就成为公司的特殊能力。

优势正是从公司可获得的资源和能力的基础上发展起来的。

4.劣势(Weakness)劣势是指企业相对于竞争对手而存在的资源或能力上的限制或缺陷，它阻碍了企业的有效表现。

二、结论三、评价SWOT分析操作方便，能很好地描述战略制定的本质——机会和威胁、优势和劣势相匹配，为管理者提供了一种简易的、合乎逻辑的方式来指导内部分析。

其缺点是往往基于一种对企业内部能力一般化、绝对的评价。

企业进行内部优劣势、外部机会与威胁以及价值链分析后，必须找到并确定自己在资源、能力和核心竞争力方面的优势和不足。

企业管理者应当理解，手中握有大量的资源并不等于手中掌握了“合适”的资源。

需要承担决策责任的人必须帮助企业赢得合适的资源、能力和核心竞争力，并能保证充分地加以利用，以保证这些资源、能力和核心竞争力能够为企业带来具有价值创造能力的竞争优势。