第一章 战略管理理论体系的基本框架
安德鲁斯：哈佛 ——决定揭示企业使命和目标、提出计划和方针、确定经 营业务、形成企业特有的经济类型并获取成功； 魁因：战略（模式或计划）=目的+政策+活动，依据：内部能力+环境+竞争对手 上述两个定义都强调：权变（战略是可以灵机应变的）统一（企业各个层级、各个阶段的战略是服从于一个统一的目标）
安索夫：战略分为两步。 第一步：确定企业从事何种类型的经营业务； 第二步：如何在这一领域内保持竞争优势并持续运行选择一种还是很多种经营业务则取决于“共同经营主线”即多元化发展要有共同的技术、顾客、资源或者市场等，而不是盲目的从事各个不相干的经营业务，也不可只从事一种简单的行业领域，就像本书开篇案例中的“柯达”，刚开始只做传统胶片相机产品，后来数字化取代传统胶卷，如果柯达拒绝调整企业战略，一定会面临“灭顶之灾”。
明茨伯格：借鉴市场营销的4P法将，从五个不同的角度对战略进行了定义： 第一个角度：plan 有预谋、有意识的安排前置性（计划性） 第二个角度：strategy 策略 计策（可操作性） 第三个角度：style 模式从计划走向结果的一系列行为模式（实际行动） 第四个角度：locate定位确定企业所处的位置（外部环境的适应能力 第五个角度：idea 观念战略是主观世界的产物，是根据客观世界进行的主管反映和判断，与组织价值观、企业文化、等密切相关（内部环境的适应能力）
第二个问题？战略管理 最早提出此概念——安索夫：日常决策和长期决策相结合形成的一系列经营管理业务。 后人，广义：运用战略对企业进行管理（动宾结构） 狭义：企业战略的制定、实施、控制、修正的过程——流程 ？战略管理的判定因素： 产品和市场范围：画个圆圈，圈出范围 增长向量：从现有产品和市场判定出未来企业的产品和市场组合 往前的作用力 竞争优势： 分力： 协同作用: 合力: 推广和渠道建设支出。 （销售协同）： 总结：战略管理实际上就是通过对组织内外部环境的分析，结合内部资源占有情况、核心竞争力、在组织内部明确统一的战略意图；并充分分析组织面临的外部市场、利益相关者等情况制定组织的战略使命，并运用自身核心能力，扬长避短，在经营行业领域内占据特殊的位置和保持竞争。
？战略层级与战略内容的关系 在一个组织内，战略必须是统一的；但不同的组织层级，战略内容划分不一样。总体来说，层级越高，战略概括程度越高，涉及范围越广，战略时间跨度越大，注重战略的指导而非操作性；层级越低，战略明晰程度越高，可操作性越强，执行起来越容易，而且时间跨度越小。
往往我们可以通过这些词语来判断： 远景 愿景 目标 宏图 蓝图 计划 安排 方案 步骤 标准 指标 可量化
？如何进行战略管理 第一个环节 企业战略形成过程 第一步：分析内外部环境 找出机遇和挑战，利用自身优势，避免弱势，获取竞争能力和市场。 外部环境：pest； 内部环境：资源状况（人财物）、生产、销售、科研、财务、人事、企业文化分析 第二步：确定企业宗旨 企业为什么存在，企业应该做什么？不做什么？面向什么样的客户？ 第三步：设定企业战略目标 企业长远来说应该达到什么样的位置、目标要明确、清晰、可衡量、可实现——smart原则
第四步：制定企业战略：纲领性 解决如何做的问题： 面临机会如何抓住， 面对挑战和威胁如何应对？如何分配资源？部分内部如何进行分工协作？战略侧重点是什么？
第五步：将企业战略制度化 用细则将企业战略进行分解，为实现组织战略，内部各职能部门的分工协作关系、部门职责权限、考评指标、资源分配等进行划分和界定，以确保企业在每一个环节都能严格遵照企业战略运行。
第二个环节 企业战略执行 1、企业最高领导层负责企业战略执行的监督和指导，企业中低层负责企业战略执行的具体实施； 2、企业战略执行过程，必须要有合理的预算方案和决策方案；要有可供选择的备选执行方案；
3、企业战略执行过程要与企业组织结构、企业文化、资源分配、激励机制等相匹配； 4、计划在执行的过程中，遇到内外部环境变化，要及时做出有利调整，并合理调整预算方案、实施方案等。
第三个环节 企业战略的控制 1、企业战略控制的依据：评价标准 实际表现 对比 2、为什么要对企业战略进行控制？ 3、企业战略控制的特点：层级高（面向整个系统、服从于企业目标、稳定可控但同时灵活可变）
战略管理传统学派——设计学派、计划学派、定位学派：战略是什么，战略表达了哪些内容，亦称说明性学派。
战略管理现代学派——企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派：侧重于战略的实际制定和执行过程。亦称描述性学派。
综合性学派——结构学派：将战略的各个阶段和各个内容结合起来。 第一部分：战略管理的十大流派 1、设计学派 (1950年代中期) 代表人物 •菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》(1957)； •阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》(1962)； •肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》(1965) •菲利浦·塞兹尼克《经营管理中的领导力》(1957)； •阿尔弗雷德·钱德勒《战略与结构》(1962)； •肯尼斯·安德鲁斯《经营策略：内容与案例》(1965) 设计学派的观点：战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。该学派建立了著名的SWOT模型,该模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势，充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。战略产生于有意识的、深思熟虑的过程首席执行官就是战略家，战略形成的模式必须保持简单和非正式，战略应该是明确简单的，是个性化设计的最佳成果之一。
对设计学派的评价：设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、
战略的明确性和灵活性问题以及战略的制定和战略的实施问题。 2、计划学派 (1960年代中期) 代表人物 •H·伊格尔·安索夫《公司战略》（1965） •申德尔和霍夫《战略管理》（1979） 计划学派的观点：同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。
对计划学派的评价：参谋部门接管了战略计划的制定，参谋部门过分地重视分析和预测，缺乏真正的战略洞察力，存在预测的谬误、分离的谬误，形式化的谬误（可参见明茨伯格《战略规划的兴衰》一文）。
3、定位学派 (1970年代中期) 代表人物 •波特《竞争战略》(1980)《竞争优势》(1985) 定位学派的观点：定位学派在否定了设计学派战略独特性的同时，发明了一套分析方法，认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。该学派为企业提供了五力模型、价值链等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。
对定位学派的评价: 定位学派为战略管理学术研究开辟了许多条途径；为战略实践分析提供了一套强有力的理论工具。定位学派同样存在着思考与行动的分离，同时以对目前的形势判断展望未来，强调行业的稳定性和把战略制定过程和内容过分地正规化和通用化，因此，定位学派偏爱“呆在那儿”，而不是“去那儿”。
4、企业家学派 (1950年代初期) 代表人物 •奈特《企业家精神：处理不确定性》(1967) •克林斯和摩尔《组织的缔造者》 企业家学派的观点：企业家学派该学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。这一学派核心概念就是远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，在战略的执行过程中灵活地进行变更。
对企业家学派的评价：强调个性化领导能力的作用和战略远见。但企业家学派将战略的形成过程看作一个被掩埋在人类认识过程中的黑匣子，没有告诉企业如何获得企业所需要的企业家才能。同时片面地夸大企业家的超人能力来取代实质性的组织建设往往会带来灾难性的后果。 5）认识学派 (1940年代末期) 代表人物 •赫伯特·西蒙 认识学派的观点：认识学派认为战略形成过程是一个认识的基本过程，它是沟通较为客观的设计、计划、定位和企业家学派与较为主观的学习、权力、环境和结构学派的一座桥梁。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。
对认识学派的评价：认识学派提醒我们战略家在认识风格上存在很大的差异性，这会对他们追求
的战略产生重要的影响，我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。
6、学习学派 (1950年代末期) 代表人物 •查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》(1959) •詹姆斯·布雷恩·奎因《应变战略：逻辑渐进主义》(1980) •彼得·圣吉《第五项修炼》（1990） •加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德 学习学派的观点：学习学派认为组织环境具有的复杂和难以预测的特性，战略的制定首先必须采取不断学习的过程，在这一过程中，战略制定和执行的界限变得模糊不清、不可辨别。这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用变得不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程。
对学习学派的评价：学习学派带来了研究战略形成过程这样一个现实，而这一点正前面学派所缺乏的：战略是一个共同学习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确的战略、学习的无目的性。
7、权力学派 (1970年代初期) 代表人物 •MacMillan《论战略形成：政治概念》(1978) •普费弗和萨兰西克《组织的外部控制》(1978) 权力学派的观点：组织是不同的个人和利益集团的联合体，战略的制定是一个在相互冲突的个人、集团以及联盟之间讨价还价、相互控制和折衷妥协的过程，无论是作为组织内部的过程还是作为组织外部环境中本身的行为。