v 两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联 系起来
v 赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两 种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达 到” 这两点联系起来
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分析工具之三： ERG需要理论
v 奥尔德弗提出人类的需要应分为3种：（l）生存的需要（Existence）， 包括心理与安全的需要；( 2 )相互关系和谐的需要（Relatedness）， 包括有意义的社会人际关系；（3）成长的需要（Growth），包括人类潜 能的发展、自尊和自我实现
外部标杆
产出 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实验过程中，推动变革，帮助 组织赢得持续的竞争优势
结果或目标(做什么)+素质与行为(如何常用做人力资)=源管高理工绩具 效
需
求 层次
预
测
人
力 内部
资 源
供给
供 外部
给 预
供给
测
人
力 总体
资 源
规划
规 业务
划 的
计划
制
定
人
力 实施
资
源 规 划
审查与 评价
的
执 反馈
行
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分析工具之二十四：人力资源需求的预测方法
定性分析预测法
❖ 管理人员判断法 ❖ 德尔菲法
定量分析预测法
❖ 趋势分析法 ❖ 回归分析法 ❖ 比率分析法 ❖ 任务分析法 ❖ 生产函数预测法
v 施恩教授认为有五种职业锚：
v 技术或功能型职业锚； v 管理型职业锚； v 创造型职业锚； v 安全型职业锚； v 自主与独立性职业锚
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分析工具之十七：孔子人生七阶段法
年龄阶段
发展阶段
主要特征0-15ຫໍສະໝຸດ 从学前期已开始学习
15-30
立志与学习时期 与从学前期比，学习更与志向相结合
员工个人不断成长
组织不断发展
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分析工具之十九：绩效管理工作模型
界定工作
将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值 观及客户期望联系在一起
决策
绩效加薪、保留等
解决问题
界定和解决与绩效相关的 问题以及其他组织问题
开发员工
管理和开发员工的职业目 标
进行审查
评价绩效并举行阶段性的 审查
明确期望
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分析工具之二十五：潜能评价系统
v 以素质模型为核心的潜能评价系统是基于人才价值本位的价值评价与工 具。素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特 征的集合。
战略
顾客对产品服务 的定义
组织能力
素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性 素质模型的应用 ⊙文化变革 ⊙绩效的评价与管理 ⊙沟通 ⊙招聘 ⊙培训与开发
v ERG理论不仅体现了满足—上升的理论，而且也提到了的挫折—倒退这一 方面。挫折——倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望 放在较低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以 越级的，有时还可以有一个以上的需要。
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分析工具之四：麦克利兰的成就动机理论
v 麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要 的动机或需要：
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2020/11/12
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分析工具之一：马斯洛的人类需求五层次理论
自我实现需要 尊重的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要
v 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的， 而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等
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分析工具之十四：培训三阶段模型
需求分析阶段 培训需求分析 确立学习目标
设计与实施阶段
评估阶段
制定标准
培训内容与方法设计
对参训者预先测验 培训监控
实施培训
组织培训的三大阶段
培训评价 后果评价
反馈
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分析工具之十五：管理评价中心法
v 管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的 核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他 们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评 价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据
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分析工具之八：人力资源规划模型
人力资源 规划
招聘 解聘
甄选
确定和选聘有 能力的员工
定向
培训
能适应组织和不断更新技 能与知识的能干的员工
绩效考评
职业发展
满意的劳 资关系
能长期保持高绩效 水平的杰出的员工，
提高企业绩效
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分析工具之九：工作分析模型
v 工作分析的实质：研究某项工作所包括的内容以及该工作岗位的员工必需具备的 知识(Knowledge) 、技能(Skill)、能力水平(Ability)以及应承担的责任(Others )， 并区别出本工作与其它工作的差异。即对某一职位工作的内容及有关因素做全面、 系统的描写或记载。又称KSAOs 分析
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分析工具之二十一：薪酬管理模型
组织与人力资源战略
薪酬战略
薪酬调查
外部公平
员工贡献
组织结构 职位设计 工作分析 工作评价
薪酬决策
薪资水平
企业薪酬制度
薪酬沟通与控制
绩效管理战略 绩效管理 内部公平 薪资结构
预算沟通
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分析工具之二十二：平衡计分卡
v 平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团 队考核。是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标 体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业 绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以 实现战略和绩效的有机结合
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分析工具之十二：生物型工作设计法
v 理论基础：生理机械学、职业医学，又称为“人类
工程学”（ERGONOMICS）
v 关注个体心理特征、身体特征与物理工作环境之间 的协调
v 以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结 构型安排，使工作环境变得友善，从而将员工的身 体紧张程度降到最低。
基本福利：保险、带薪假期、
特殊福利：住房补 贴、交通补贴、 通讯设备等
服务
工作本身：职业安全感、成就感、挑战性工作、学习和 培训的机会、晋升空间、认可和地位
工作环境：合理的制度和政策、好的工作氛围、舒适的 工作条件、便利的交通工具、志趣相投的同事
企业形象：企业有品牌、文化与价值观被社会认可、效 益好、产品受市场公认
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分析工具之六：人力资源管理资源与环境模块图
企 业
人 力 资 源战
文
激励与考核
略
与
化 人
培 训
与 工作分析
发 展
规
招 聘
划
与
选劳 拔
事 政
安置与使用
策与 法规
动
关 系
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分析工具之七：人力资源管理5P模型
留
育
人
人
识人
选
用
人
人
以识人为基础 以选人为先导 以用人为核心 以育人为动力 以留人为目的
义）、任务完整性 v 员工自主性，参与、反馈，自我管理
核心工作特征
组织目标
关键心理状态
组织绩效
激励水平
工作满意度
工作质量和数量
激励工作特征模型
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分析工具之十一：机械型工作设计法
v 属于管理学中科学管理的范畴 v 强调任务专门化、技能简单化、重复性的工作 v 按照员工的能力进行甄选、配置、培训 v 降低人工成本、减少培训费用，容易替代 v 工作本身不再有内在激励
工作分析
人力资源 规划
工作描述书与工 作规范书
工作再 设计
招聘与甄 选
培训与开 发
绩效评 价
工作评价 薪酬体系
改进组织绩效
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分析工具之十：激励型工作设计法
v 理论基础：赫茨伯格的“双因素理论” v 强调工作中能产生激励的那些因素和特征 v 注重工作的丰富化，强调技能多样性、任务复杂性、任务重要性（工作的重要意
员工个人发展目标
目标：追求自我实现 ❖ 自我适应评价 ❖ 未来职务设计 ❖ 生涯发展计划 ❖ 自我启发成长 －－－－－－－－ 员工个人需求
组织发展目标
职业生涯发展目标
目标：有效活用人才 ❖ 把握人才需求动向 ❖ 实现量才使用目标 ❖ 计划性的人才培育 ❖ 掌握经营策略重点 －－－－－－－－－
组织发展需求
1. 成就需要（Need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要 2. 权力需要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要 3. 亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。
v 麦克利兰的动机理论在企业管理咨询中很有应用价值。首先，在人员 的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分 派工作和安排职位有重要的意义；其次，由于具有不同需要的人需要 不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制； 再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高 员工的成就动机，以提高生产率
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分析工具之五：波特和劳勒的综合激励模型
v 这是美国行为科学家爱德华•劳勒和莱曼•波特提出的一种激励理论。这 模型的特点是：