第2章 运营战略与运营模式
运营职能的战略作用: 实施组织战略 支持组织战略 发展组织战略
Prof. SHAN Miyuan
运营战略的关键要素
上级部门 要求运营 系统做什 么
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验 建议运营 系统做什 么
市场定位 要求运营 系统做什 么
运营战略的四种观点 对整个公司或集团 未来目标的一种自 下而上的反映； 从运营改善的累计 效应中自下而上地 产生的一种活动； 将市场需求转化为 运营决策的过程； 关于如何在选定市 场中充分发挥运营 资源的能力的决策
订单资格因素
品种范围价格
订单资格因素
关键绩效目标
价格
速度柔性
备选战略1 订单赢得因素 订单资格因素 关键绩效目标 快速交货 品种范围 价格 速度柔性
备选战略2 订单赢得因素 快速交货
备选战略3 订单赢得因素 价格
订单资格因素
关键绩效目标
品种范围 价格
速度
订单资格因素
关键绩效目标
快速交货 品种范围
成本
产出
产品 服务
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运营模式的变迁
运营环境的变迁
少品种小批量——少品种大批量——多品种小批量
手工作坊——大量流水线——混合流线 自制——外包 产品制造商——供应链服务商 店铺——商城 单店——连锁 自营——特许他营
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制造业运营模式
第2章 运营战略与运营模式
2.1 运营战略 2.2 运营模式
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现代企业之间的竞争是商业模式的 竞争——彼得.德鲁克
彼得· 德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也 纳，对世人有卓越贡献及深远 影响，被尊为“大师中的大 师”。德鲁克以其建立于广泛 实践基础之上的30余部著作， 奠定了现代管理学开创者的地 位，被誉为“现代管理学之 父”；他还首次提出了“组织” 的概念和目标管理，率先对 “知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国 总统布什颁发的“总统自由勋 章”。2005年11月11日，德 鲁克在美国加州克莱蒙特家中 逝世，享年95岁。
部门战略决策
职能战略决策
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自下而上的观点
上级部门 要求运营 系统做什 么
整合为一个正式战略
市场定位要 求运营系统 做什么
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验 建议运营 系统做什 么
对战略内容的自发性认识
日常运作活动中所 积累的经验和知识
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市场需求观点
上级部门要 求运营系统 做什么 市场定位要 求运营系统 做什么
顾客需求
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验建 议运营系统 做什么
绩效目标
在产品/服务生命周 期中所处的阶段
竞争者行为
不同顾客要求不同的绩效目标 竞争者行为也会影响绩效目标的确定
定制化程度可能很高， 标准化程度不断增加 设计更改频繁
产品/服务特性，功 能/新颖性 质量，品种范围 优质产品/服务的可 获得性 价格，品种范围
出现主导性设计
可能向日用化的方向 发展
低价格
低价格，可靠供应
可能的订单资格因素
品种范围，质量
可靠供应
关键运营绩效目标
柔性，质量
速度，可靠性，质量
成本，可靠性
运营战略及其策略构成
企业战略
财务战略
研发战略
运营战略
营销战略
人力资源 战略
结构性 策略
基础性 策略
新新新/ 新新新 新新新
垂直 整合 策略
实施 策略
技术 策略
人员/ 组织 策略
能力 调整 策略
供应商 发展策 略
库存 策略
计划与 控制系 统策略
改善 策略
故障预防 与系统恢 复策略
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自上而下的观点
上级部门 要求运营 系统做什 么
公司战略决策
运营系统 的资源能 够做什么
运营战略
日常经验 建议运营 系统做什 么
市场定位要 求运营系统 做什么
经营哪些业务，即多元化程度为多大？ 并购或剥离哪些业务？ 如何在不同业务之间分配资源？ 如何管理业务部门之间的关系？ 确定本部门的使命 确定本部门的战略目标 确定本部门的竞争战略 在本部门战略目标实现过程中应发挥什么作用？ 如何将部门目标和竞争目标转化为职能目标？ 如何管理本职能的资源以保证职能目标的实现？ 如何确定绩效目标的改善优先顺序？
竞争要素 订单赢得因素 订单资格因素 次重要因素 价格、易接近性、速度 质量、品种范围 定制化水平、服务质量、可信赖程度 速度、价格 易接近性
成本 内部绩效目标 速度 质量
柔性 质量 可靠性
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竞争者行为也会影响绩效目标的确定
初始战略 订单赢得因素 竞争者战略 订单赢得因素 快速交货 品种范围 关键绩效目标 速度 快速交货
创造产品或服务的独特性
综合运用规模化与少量运作
通过规模化实现独一性价值的最大化； 通过少量运作，减少周期时间，提高应对市场需求的响应速度，
种类经济和规模经济相结合
种类经济以客户需求为导向 规模经济以厂商自身要求为导向
通过杜绝浪费实现成本最优化：降成本是有条件的，而杜绝浪费是无条件的。 通过价值创新提升客户满意度
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产品/服务的生命周期也会影响绩效目标
导入期 成长期 成熟期 衰退期
数量
销售量缓慢增长
销售量快速增长
增长速度放慢，销售 量趋于平稳 普通大众
数量开始下降
顾客
创新使用者
早期使用者
落后使用者
竞争者
很少/没有
数量不断增长
数量趋于稳定
数量逐渐减少
产品/服务设计的多 样性
可能的订单赢得因素
工艺技术 工艺过程权衡 库存政策
职能支持
运营计划与控制 系统
产品/服务的品 种范围
规范组合 销售量 标准化或定制化 创新率
产品/服务的品 种范围
生产能力，规模， 工作结构 升级时机与地址 薪酬体系
组织结构
产品/服务设计 品牌形象 辅助性活动
注：本过程由Terry Hill 提出 Prof. SHAN Miyuan
盈利模式
运营模式
企业进入的利润 区和利润获取方 式，以最优的成 本结构创造最大 的客户价值。
为实现战略所确定 的目标而构建的企 业产品或服务的实 现体系。
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运营模式的核心在于如何构建一套 将投入转换为产出的系统
投入
•人力 •设施 •技术 •资金 •物资 •信息
转换
比较
服务业运营模式
运营模式创新的核心理念
把握供需平衡
如果供应能够轻易地满足需求，收益性将最小化，因为竞争对手为了渴望获得已经满足了的需求，会不断地降 低价格，直到它们达到仅仅满足它们的机会成本的平衡点。 有些情况下，供应不能满足需求，那是因为“进入壁垒”难以逾越。 进入壁垒可分为：预防竞争对手制作类似产品的壁垒；在相同成本上制作相同产品的困难。 品牌：使消费者识别出真正独特的产品，这些产品的独特性受到机密或难以复制的生产过程的保护； 声誉：供应商如能持续提供良好品质的产品或服务，它的声誉就会增长，就会使其他潜在的竞争对手进入这一 行业的努力变得更困难。即使这些潜在的竞争对手的产品拥有质量上的可比性甚至更好，但是，他们要想获得 订单依然不是一件轻而易举的事情，因为购买者难以对质量做出判断，他们非常不愿意冒重新选择知之甚少的 新供应商的风险。 政府：政策限制 网络效应：在一些行业（如IT业）里非常喜欢极高市场份额的公司现象。此时，每一个人都对另一些人购买的 相同产品有兴趣。在这种情况下，市场被快速地吸引到某个惟一的供应商那里，没有人能对它的产品发起真正 意义的竞争。
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商业模式的八大要素
企业经营也有“道、法、术、 器”四个层面，商业模式就是 “道”，是商道的具体化描述。
“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“ 整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、 “高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求 目标，“持续赢利”是客观结果。
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商业模式的构成
超越竞争对手， 为客户创造更多 的或更大的或更 新的价值。 战略定位 企业进入的市场领 域和创造的独特客 户价值，决定了企 业的立足点和发展 方向。
关键资源 整合模式
完成业务系统各 项活动所必需的 一系列有形和无 形资产所表现出 来的能力。
客户价值 最大化
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运营战略过程与内容
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 公司目标 营销战略 产品/服务赢得订 单因素 工艺过程选择
运营战略 基础结构
增长率 利润 净资产回报率 现金流 其他财务目标
产品/服务将进 入的（细分）市 场
价格 质量 交货速度 交货可靠性
