HRM薪酬福利案例1、Google公司员工福利诱惑动摇微软士气史蒂夫.巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。
几年来，微软公司的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里，员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。
2、HR如何凭借科学和艺术“玩转”调薪A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。
但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。
3、打造高竞争性的薪酬管理体系从简单的社会功能来讲，企业作为以赢利为目的的组织，其特性决定了一点：企业必须在一个高度开放的市场中保持高度的竞争性与优越性，无论是销售管理、客户管理还是内部流程管理，这个原则贯穿于企业的产生与发展。
4、戴蒙德国际工厂的100分俱乐部1981年，在马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板装蛋箱的325名雇员正面临着一个无法预测的未来。
斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，使生产厂家受到致命的打击；工人们都在为将被解雇而担忧；劳资关系非常紧张。
5、画饼充饥的学问对于快速成长型公司来说，“分的是理想，经营的是未来，享受的是过程”——企业分配中“现货”与“期货”激励的平衡每年我都会为他们画一张饼2000年初，作为国内第一家在香港创业板上市的民营企业，生产学习机、跳舞毯在当时小有名气的裕兴公司一下子成为媒体关注的焦点。
曾经与世界首富盖茨握过手的裕兴总裁祝维沙，在谈及创业及在艰苦环境下的快速成长经验时经常说这句话。
6、太和之道：员工薪酬的动态调整和管理“不公平！”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高、很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。
还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。
我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度说吧，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。
”7、为什么员工的积极性越来越低F公司是一家生产电信产品的公司。
在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。
公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。
企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
8、薪酬与“学习曲线”操作著名经济学家Wright曾经根据飞机制造提出了“学习曲线”理论：每当产量有所提升时，每架飞机的成本也会有所下降；而员工通过学习，可以达到上述效果。
对于提倡“以人为本”的企业而言，将“学习曲线”理论运用到薪酬管理中，是一个重大的突破。
9、用福利计划留住关键人才最近与同行一起常常听到这样的抱怨：“现在不但人才难找，更糟糕的是找到了人又留不住，白白浪费了很多人力财力。
” 如今吸引及保留关键性人才几乎成为我们所有企业所面临的共同问题。
通常情况下，当企业不知道怎样留住需要的人才时，情急之下还是求助于“老三样”—加工资，提奖金，给许诺……10、远东的非经济福利在当今社会，高薪固然可以对吸引人才产生快速的冲击力，但是却带有很强的金钱雇佣关系，对于真正的、长期留住员工的心却不一定奏效。
如何留住优秀员工已经成为摆在HR面前的重要课题，而非经济性的福利方式，由于其体现出人文关怀和归属感，也引起越来越多的企业重视。
案例1：Google公司员工福利诱惑动摇微软士气史蒂夫·巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。
几年来，微软公司的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里，员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。
迟迟未能推出的Windows Vista 使微软的信徒们大为烦恼，令其感到前景黯淡。
他们觉得微软已经步入了中年，它软弱无力，毫无时代气息。
为此，巴尔默决定聘用一位新的人力资源主管，一个有助于改善公司气氛的人。
他没有提拔人力资源专家，也没有到公司外部去寻找，而是把目光投向了员工中看起来最不可能的人选，资深的产品开发经理丽莎。
布鲁梅尔。
最令人感到吃惊的还是布鲁梅尔本人。
这位47岁的经理人怎么看也不像是做人力资源工作的。
她不读商务类书籍（而是喜欢历史作品）、乘巴士上班（车程20分钟）、衣着（短裤和运动鞋）也和人力资源主管的着装风格大相径庭。
2005年4月，巴尔默向布鲁梅尔透露了想任命她为人力资源主管的打算，但却遭到了断然拒绝。
然而，巴尔默不是一个容易屈服的人。
这位微软公司的总裁来到布鲁梅尔的办公室，直言她就是最佳人选。
他说，布鲁梅尔是一个外行，思维没有受到种种教条的束缚，她会走出一条全新的路来。
此外，巴尔默认为，布鲁梅尔在微软非常受欢迎，并且具备做好这项工作的人际交往能力。
两个人针锋相对，巴尔默不时敲打着书写板来强调自己的观点，而布鲁梅尔却总是回避说：“可是我喜欢做产品。
”经过两个多小时的唇枪舌剑，巴尔默结束了这次谈话。
布鲁梅尔深深地陷入了矛盾之中。
她已是一位功成名就的产品经理，一直在从事软件开发、顾客反馈以及产品的上市和改进工作。
对于她来说，人力资源是一个完全陌生的领域。
然而，她热爱微软，也意识到公司所面临的内部挑战。
第二天早晨，她放弃了原来的立场，打电话给巴尔默说：“我接受你的任命。
”在随后的两年间，布鲁梅尔完全颠覆了微软的人力资源管理模式。
同时，她开始创建新的管理模式，推翻了“一刀切”的做法，建立起适合不同员工需求的体制。
在其管理策略中，布鲁梅尔要求员工少做“警察”，多做“看门人”。
在公司股价一直没有太大起色的情况下，要提高士气，布鲁梅尔能做的并不多。
但她的策略似乎得到了响应。
她更为公平地评估年度业绩，引入了新的福利计划，包括在紧急情况发生时派医生到员工家中。
布鲁梅尔使曾经一度被认为缺乏透明度的人力资源部门变得更为透明可亲，她也因此赢得了赞誉。
Windows 分部的首席软件测试员朱丽。
迈德哈索丹说：“布鲁梅尔的目标从一开始就非常明确，那就是为员工服务。
”同许多革新一样，微软的变革也始于一项错误的行政措施。
2004年夏季的一天，员工们突然发现毛巾不见了。
公司地下车库旁边衣帽间里长期提供的免费毛巾无疑是一项俗套的福利措施，但是对于大批冒着西雅图的细雨赶来上班的员工来说，衣帽间的免费毛巾已经成了他们的一项权力。
现如今毛巾不见了，人力资源主管为了削减开支而无情地取消了这项福利，一名员工讥讽道：“这样做可能会使微软股价上涨0.000001%.”在时任人力资源经理安妮。
英斯明格尔看来，取消免费毛巾“并不是什么大事”。
然而，愤怒的员工们通过博客发泄着心中的不满，并为此事向董事会写信。
有一个帖子这样写道：“这是具有微软特色的、黑暗而沉闷的一天。
善待自己，离开微软吧。
”在人力资源部门内部，基层的骚乱被认为是十分可笑的。
英斯明格尔说：“好像我们拿走了他们90%的基本工资一样。
”但是，愤怒的声讨声引起了公司高层的关注。
管理层知道员工的士气非常低落，毕竟很多员工的期权价值已经缩水了，而Google却被所有的媒体渲染为能够提供免费食品和优厚福利的天堂。
但是，微软也有自己的金牌优势=免费医疗，仅这一点就足以让Google的慷慨黯然失色。
为什么员工们对此并不买账呢？为什么人员流动比率从2002年的6.7%上升到了2004年的9.4%呢？巴尔默需要做出一个重大决定。
因此，他任命布鲁梅尔为人力资源主管，并通告员工她将成为他们的幸福守护者。
心直口快布鲁梅尔具有巴尔默想要的那种能力。
她从小就很有主见，比如，在上小学时给紫色的匡威运动鞋配上黄色的鞋带。
在耶鲁大学获得社会学学位后，她曾考虑过去惠普、Tandem和安永公司工作。
她最终选择了微软，因为在面试时她发现有一个编程员竟然光着脚走来走去。
布鲁梅尔说：“当时，我就知道在这里会很自由。
”现如今，她已经是两个女儿的母亲。
在微软，通常由软件开发人员来做决断，拥有真正管理能力的人相对稀缺，而布鲁梅尔在这里却赢得了声誉。
作为人力资源主管，她的第一把火就烧出了自己的风格：在接受微软视频博客= 第九频道的采访时她承认自己看过一位内部高级员工匿名撰写的一篇措辞犀利的博客，此后她获得了不畏上级、心直口快的赞誉。
这件事使她立即赢得了喜欢这一网站的员工们的信任。
但是在担任人力资源主管的最初几周，布鲁梅尔感觉自己好像在黑夜中盲目地飞行。
最开始，她一天只收到两封员工的电子邮件。
她说：“我们缺乏与员工的沟通，其实完全没有沟通，我们之间有一个鸿沟。
”内部调查是多数公司用以宣传人力资源政策的手段，微软的内部调查显示，员工们心情舒畅、对公司十分满意。
但是布鲁梅尔并不相信这一令人乐观的结果，她认为：“员工失去了与公司或人事部门的联系。
”布鲁梅尔并不打算遵循人力资源管理的惯用模式：把最佳业绩设为标杆并在全公司进行推广。
她对自己说：“在采取行动之前，你必须对行动对象有所了解。
”因此，她开始了一次倾听之旅。
从雷德蒙德到班加罗尔再到伦敦，她组织了多次非正式的公开会议。
布鲁梅尔原本已经做好了接受猛烈抨击的准备。
但事实上员工们却因为她能够从幕后走出来而感到十分振奋。
布鲁梅尔启动了一个内部博客供员工们畅所欲言，她还建立了一个门户网站，让人们通过内部网络向她提出改进人力资源工作不足的建议。
她成立了各种焦点小组，还培育了自己的“情报网络”，情报人员就是她自1989年进入微软以来所认识的包括从经理到编程员在内的各层人员。
布鲁梅尔不断地听到同样的议论：人力资源是一个黑匣子，必须将它打开，允许员工参与进来。
人们厌恶业绩评估中的硬性曲线，希望公司对津贴做出说明、获得更多有关晋升的指导并拥有更好的经理。
员工们已经受够了公司在衣食等细节问题上的斤斤计较，难以想象总部设在西雅图的微软公司竟然会提供如此之差的食堂式自助餐！公司副总裁克里斯。
卡伯塞拉抱怨说：“咖啡真的太难喝了。
”2006年5月，布鲁梅尔对微软公司的人力资源工作进行了重新构想，并把它称为“我的微软1.0”。
她意识到应当进行经常性的软件式升级，希望籍此跟上公司员工的变化步伐。
她说：“这与我们同客户进行谈判是一样的。
我们不能让产品10年都是一个面孔，我们需要顾客反馈，需要不断改进。
”没有什么比布鲁梅尔调整业绩评估的方法更引人瞩目了。
员工们非常畏惧微软的评级制度，原因很简单：在公司需要员工们加强协作时制度却造成了同事之间的直接比较，它缺乏公平性、使进行公正评估的可能性越来越小。
在这里，布鲁梅尔遭遇了一次行政阻力。
巴尔默是硬性曲线的推行者，他认为将少部分人评为最高级、大多数人为合格、后进者判为不及格，这种区别是“我们勇于进取”的微软文化的关键所在。
当布鲁梅尔提出放弃这一曲线时，这次轮到巴尔默说“不”了。
两人频繁地进出对方的办公室，高声争吵也越来越多。
微软一直都有两种评级方式：一种考察年度业绩，一种衡量长期潜力。