房地产成本管理(5篇)房地产成本管理(5篇)房地产成本管理范文第1篇一、房地产成本管理的内容房地产开发成本是指房地产企业在开发过程中所发生的各项费用支出。

其所涉及的基本内容主要包括以下几个方面:(一)土地费用及建安成本土地费用作为房地产开发成本中最主要的成本支出之一,主要包括土地出让金以及与此相关的税费、拆迁补偿费用等,同时其也是评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。

在保证房地产开发项目平安与质量的前提下,掌握建安成本的支出是降低成本的重要措施。

(二)基础及配套设施费用主要包括水、电、燃气、通讯、道路、绿化以及与小区建设相配套的停车、消遣设施及教育、商业、饮食等各种公共建筑设施。

(三)管理成本及其他不行预见成本针对房地产开发行业建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点,对于大多数开发企业来说,仅依靠自由资金来解决资金需求是远远不够的,此时就需要通过借贷来满意资金需要,从而产生较大的资金成本。

因此,选择正确的融资方式、精确核算融资费用就成为计算开发成本的关键。

任何一项品牌的胜利推广都离不开广告宣扬,路牌广告牌、报纸杂志、网络平台、电视广告费用的支出都构成了房地产行业重要的营销成本。

施工环境的不确定性、施工变更的不确定性还会导致房地产经营运行过程中产生诸多不行预见的成本。

如何加强相对可控成本的核算,对合理掌握开发成本、体现经营成果,将起到至关重要的作用。

二、房地产企业成本管理中存在的问题市场经济的进展促进了房地产企业规模的扩大,同时随着商品房交易市场化不断深化,房地产企业之间的竞争也日趋激烈,而作为影响房地产企业经济效益的重要因素—成本,却没有得到众多房地产企业的足够重视。

在现行的房地产企业成本管理上主要存在以下几个方面的问题:(一)企业内部成本管理制度不完善很多房地产企业缺乏完善的成本管理制度体系,成本管理处于粗放状态,即使有部分企业建立了成本管理制度,但在实际执行过程中却往往形同虚设,责权利不相对应,没有真正落实到公司规章制度及日常工作管理之中,达不到成本管理目标。

(二)成本管理意识上存在误区目前大部分房地产企业还没有实行“全员、全过程、全要素、全方位”的全面成本管理,成本管理意识缺失。

房地产行业正在进入精细化管理的时代,专业化分工越来越细,专业化水平越来越高,因此任何微小的成本要素都应当纳入成本管理范围。

(三)成本管理方法落后房地产企业的成本管理主要分为事前管理、事中管理以及事后管理,传统的房地产企业只注意事中、事后管理,而忽视了制造价值最大的事前管理;另外,过程掌握在企业成本掌握中相对缺乏,这与现代房地产企业管理要求存在很大距离。

三、房地产企业成本管理的对策分析(一)完善成本管理组织和掌握体系房地产企业应健全成本管理制度,组建成本管理组织,加强熟悉,落实责任,配备精良而优秀的技术管理干部和人员,组织其学习和培训,提高内部的整体素养,使成本管理工作走向科学化、规范化的管理模式。

详细来说,首先企业应建立一套完善的成本管理体系,明确各部门各阶段的成本管理任务。

其次将内部成本管理制度落实到公司规章制度及日常工作管理之中,对各部门、岗位的人、财、物耗费实施量化标准进行考核,依据执行状况实行与之相匹配的奖罚措施,通过与各自经济利益挂钩,达到对各部门、各岗位管理掌握的目的。

第三在成本管理的执行过程中应不断总结、修订,使之更适应企业的成本管理目标。

(二)加强全员成本管理意识,对开发的项目实行全过程成本掌握房地产开发企业的成本管理,不能仅依靠于决策管理层,还需要每个部门、每个员工有清楚的熟悉,应使全部员工共同努力,树立员工的仆人翁意识。

房地产开发成本管理是一个系统工程,贯穿于开发项目始终,其主要有以下几个阶段:1、项目策划和决策阶段在该阶段开发商必需对可能发生的成本进行总体掌握。

做好市场调研工作,在充分了解市场环境、市场需求的前提下,编制投资估算形成初步的成本方案,并在此基础上进行项目成本分析、项目风险分析。

2、规划设计阶段成本掌握项目设计的优劣不仅直接影响着建设费用的多少和建设工期的长短,而且也影响项目的使用价值和投资效益,因而项目规划设计阶段是进行质量管理与成本管理最为重要的环节。

一方面设计方案应实行招投标方式,选择规定功能下的低价标,在保证建筑结构平安、美观和功能要求的基础上,将工程造价作为设计方案评标的首要条件。

另一方面应采纳限额设计方式以保证有效的成本管理。

3、施工阶段成本掌握(1)施工单位的选择与管理。

应通过建设项目招投标,选择报价合理、信誉良好、具有较强的管理力量和经济实力的承包商作为合作单位。

同时在合作过程中还应加强对承包单位的管理与服务。

(2)施工现场签证的管理。

现场签证主要指房地产企业与承包签订工程合同后,由于工程设计变更、现场施工需要及其他可变因素导致原施工流程及合同商定的变更,是工程承包合同的补充内容。

首先应明确签证各职能部门、各相关负责人的签字权限,避开结算时发生相互推诿的现象;其次应加强合同管理,避开、削减和规范现场签证;第三应加强现场签证时效性,避开签证久拖不决,为结算带来麻烦。

(3)设计变更管理。

设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的转变和修改。

一方面设计变更是由设计团队整体的水平、力量、素养打算的,所以选择优秀设计团队是掌握设计变更最有效的方法之一;另一方面设计变更是由房地产公司管理团队的水平、力量、素养打算的,应使公司编制的策划书、设计托付书科学、精确并具有肯定的前瞻性,以更好的掌握设计变更数量,从而达到掌握工期和造价的目的。

4、竣工结算阶段房地产成本管理范文第2篇经济学中的成本意味着“节俭”。

由于资源的有限，就必需有以“节俭”为目的的成本管理。

成本可以分为会计成本、经济成本、边际成本、机会成本、沉没成本、时间成本、资金成本、人力成本、土地成本等等，虽然类型不同，但都是成本。

房地产企业的成本管理，包含各部分成本：有融资时的资金成本、项目的建筑成本，人力资源管理的人力成本，以及隐形的沟通成本、因失误造成的沉没成本等等。

管理学学者彼得德鲁克曾说，“在企业内部，只有成本！”每个环节的资金花费，便是成本。

成本的发生伴随着决策。

当企业在打算投资某个项目时，就意味着成本的发生。

虽然在投资这个还是那个项目经过具体的测算，但仍旧是主观的推断。

而接下来的成本管理，只能在打算投资多少的额度之下，管理好这个额度以保证利润最大化。

从这个角度来看，成本管理等同于成本掌握。

房地产企业的成本管理，依据房地产开发的各阶段进行划分，可分为投资阶段的成本概算、设计阶段的施工图预算、施工前的招标合约管理、施工阶段的预结算。

以“预算不超概算、结算不超预算”为原则，房地产企业的成本管理已由侧重施工预结算管理向以目标成本为中心的成本掌握转变。

二房地产企业成本管理中的市场经济思维1以目标成本为中心的成本管理体系1．1目标成本的概念目标成本顾名思议，是估算一个项目将要发生的成本，以此作为目标值，以保证项目利润目标的实现。

目标成本的数据来源于阅历值的积累。

企业通过对市场的了解，对一些历史数据的分析，得到这些数据。

完整的目标成本应包含项目发生的全部费用，通过将目标成本依据成本科目分解为13项费用。

1．2体系的建立目标成本的目的是要保证成本的掌握，因而要把成本管理各阶段进行连接起来。

以项目目标成本表划分，进行招标的招标掌握价和合约规划管理，保证每份合同有规划、价格有依据。

在施工过程中发生的签证变更和沉没成本要进行动态管理，保证成本数据的连续性。

同时房地产成本管理不仅是成本部门和成本人员的工作，更是一项全员参加的工作。

要涉及到财务、项目管理等各职能部门在方案运营的管理下，协调各部门资源，降低各部门之间的沟通成本，合理利用各项资源。

2企业内和企业外的竞争、合作2．1企业内的运营市场经济，意味着学问的分散性，熟悉若干事物取决于面对事物的人，精确来说，它们分散于每个人的大脑中。

专业化的分工，是市场经济的特点之一。

一个造价工程师，他可以通过为地产公司供应专业服务，换取机械工程师们制造的汽车，而不用他亲自动手去制造一辆汽车。

而且就制造一辆汽车来说，它也涉及到广泛的行业，如矿业、石油、塑胶、机械、电子、玻璃等成百上千种行业。

专业的人做专业的事情，这样可以提高工作效率，一个浩大的部门或者企业，只有通过精细化的分工，形成流水式的作业，才能提高工作效率。

就如现在汽车制造业，在流水线上有若干工种协作，每个工种只做一小部分专业工作，然后越来越娴熟，就会提高生产效率。

专业分工让每个人的生产效率得到了提高，由于一个人反复做同一件事情自然会越来越娴熟。

但是专业化的分工之下，也可以造成封闭的、工具化的头脑。

在工作之余或者过程中，对自己学问体系的自我更新就显得特殊重要。

假如不想成为这个工业化时代在自己专业聪慧，却在专业之外的事务一无所知的人，更需如此。

正是由于专业划分的优缺点，需要企业运营将企业内部资源进行整合。

个人在资源整合中通过其他专业化人员的关心和发挥自己的专业优势中完成企业利润目标。

而学问的分散性又让企业内部的合作、协调变得特别重要。

2．2产业链的竞争、合作市场经济另一个重要的特点是竞争。

在市场中，总体来说，只有那些能以物美价廉的产品和服务满意消费者的企业，才能脱颖而出。

竞争让各企业不断提高自身业务管理水平，提高生产效率。

科斯在《企业的性质》中提出交易成本的概念，提出当企业内部成本小于市场中的交易成本时，形成企业。

在市场中，房地产企业将一些施工单位和材料供应等纳入企业内部，实现纵向一体化管理；也有精简企业业务，仅作投资部门，将项目外包建设的。

本文章不做争论是企业越做越全，还是精简业务更好。

两者无论哪种形式，都要保证企业的利润目标。

而利润的实现，需要项目全过程中各方的合作和竞争。

三某房地产企业内两个项目成本管理对比1目标成本管理体系削减合同发生数量A项目建设周期为2021年9月至2021年12月，项目开发时间较早，未建立目标成本管理体系，造成项目内工程界面划分不清晰，产生大量交接工序的专业和零星分包工程。

B项目建设周期为2021年12月至2021年10月，项目立项时建立目标成本，至2021年3月已发生合同94项，依据目标成本规划预期将发生合同148项，该项目预估共发生242项合同。

每产生一项合同，意味着造价工程师需完成清单、标底编制、招标工程师需组织招标谈价、合约工程师需制作合同，由此带来的企业内部成本的增加。

目标成本管理体系可以提前规划项目发生各项费用，做好各工序交界面的划分，削减专业和零星合同的发生。

2目标成本管理体系掌握合同金额A项目属于成本核算型，即在工程发生后通过掌握签证、结算金额，降低成本。

而B项目的目标成本管理体系在方案设计阶段测算成本，以预留成本金额作为招标掌握价，若超出预留金额则修改设计方案或增加投标单位重新招标，降低合同金额，变事后被动型为事前掌握型。