部门 阶段
公司主 管领导
分包方准入控制流程图
工程部 部长
工程造价部 预结算科
工程造价—01
工程部
各项目部
科长受理
推荐拟准入 的分包方
分
包
方
正
常
准
审批
入
审批
主
提供分包方资证原
管
件和加红章复印件
科
资料、主要管理人
员
员执业资格证书复
审
印件、特殊工种复
验
印件等
不
合
合
格
格
科长复核
分包方 补充资料
颁发“施工生 产准入证书”
分包方准 入通过
分包方 例外准入
审批
核准 放行
科长受理 落实情况
特例分包方
一次准入
分包方准入通过
注：特例分包方指：1、甲方指定的分包方 2、资证不全，所分包工程的专业性 较强且工期紧急、不超过一个月施工期的分包方。
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部门 阶段
总经理
分包工程申请和分包方选择流程图
主管领导
公司工程管 理部
工程造价部 预结算科
工程造价—02
项目经理
项目 合同预算部
提分包出 申请
审
审批分
批
包申请
工程
分包
申请
阶段
受理 审核
项目经 理签字
项目 合同 预算 部主 管领 导签 字
审批结 果反馈
准备招标文件或重新申请
分包方 选择、确定
阶段
审核分包方 信息
据工程性质 预选分包方
配合经营管理部 准备招标文件
选择参与投标 合格分包方
办理分包方 安全准入证
公开招标 或议标确 定分包方
签合同
合同交底及合 同执行
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部门 阶段
公司主 管领导
主管 领导 审核 主要 条款
分包合同签订和补充协议办理流程图
工程造价部
部长
预结算科
项目经理
工程造价—03
项目 合同预算部
部长 审核 条款
起草 合同
项目总经及项目经 理审核合同条款
项目合同预算部配合预 结算科起草合同
合同条款 修改确定
分包方法人或其委托代理人 签字，盖合同专用章
分包
合同
签订
备案
审批
阶段
预结 算科 审核
盖章
合同生效
登记建档备案 上报相关部门
项 目 经 理 签 字
金
安 全 生 产 风 险 抵 押
组 织 分 包 方 交 纳
备齐分包合同、法人授权委托书、 有效的施工生产准入证、安全合
同、承诺书等备查
补充
审批
协议
办理
阶段
合同 原则 内审 批
审核 起草补充
协议
按分包合同 程序办理
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提出签订补充协议申请 配合预结算科起草补充协议
补充协议执行
部门 阶段
日常 管理 阶段
月、季 考核 评价 阶段
季度考核 结果公布
阶段
项目部
建立项目分包 方管理台帐 对分包方日常教 育、检查、监督 每月考核分包方
填写分包方考核评价表
每季度考核分包方
填写分包方考核评价表
分包方考核、评价流程图
工程造价部
预结算科 建立公司分包方管理台帐
预结算科 对分包方日常检查、监督
对分包方进行季度考核评价 表
部长审核
汇总分包方考核评价表
发布季度分包方考核结果
工程造价—04 公司其它职能部门（工程、
安全、质量、总工办）
建立公司分包方管理台帐
对分包方日常检查、监督
对分包方进行季度考核评价 表
部长审核
注：考核评价按《施工分包控制程序》中相应的《分包方考核评价表》认真执行，分出等级：优良、合格、基本合格、不合格四个等级。
公司按考核 结果推荐使用单位优先选择优良的分包方。
考核不合格的分包方按程序文件规定在公司范围内严禁使用，并在公司范围内公开监督。
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部门 阶段
突发 事件 调查 阶段
考核 评价 阶段
分包工程突发事件管理流程图
项目部
项目部对自身实施的分 包进行事件调查 写出书面调查情况报告
对事件进行核实 确认情况属实
工程造价—05 工程造价部
把分包方考核为不合格 列为不合格分包方申请
核实情况的属实性 主管领导审核
列入公司不合格分包方台帐
分包 方清 退阶 段
接收清退通知 将分包方清退出场
预结算科 下发分包方清退通知
说明： 1、本流程所指分包工程突发事件是指：项目上分包方因各种原因引发的消极怠
工、罢工、恶意讨薪等事件；分包工程出现严重质量、安全事故；因分包方 原因不能满足分包合同、公司质量-环境-职业健康安全管理体系或顾客要求 等。
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部门 阶段
基础 资料 审核 阶段
项目部 合同预算部
分包工程预结算流程图
项目经理
工程造价—06
工程造价部
预结算科
部长
主管领导
分包合同备案
分包合同备案
组织分包方 预算编制
审核、备案
备案
分包方编制月 报量
施
工
过
程
合同预算部
阶
初审
段
备案
审核 批准
审核 批准
备案
审核 批准
审核 批准
分包方编制
竣
竣工结算
工
结
算
合同预算部 初审
阶
段
分包方确认
项目部接收 备案
审核 批准
审核 批准
备案
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审核 批准
审核 批准
计划统计工作流程图
部门
阶段
公司主管领导
审
制定
批
计划
阶段
工程造价部
部长
计统科
审核 调整 计划
根据集团和 公司的总体 发展速度，结 合各项目的 上报情况拟 定公司经营 指标计 划
下达经营 计划指标
工程造价—07
各项目部
拟定本 单位经 营计划
落实
审阅
计划
阶段
审批 同意
汇总公司统计 预报
落实计划执 行情况
汇总并送公 司统计报表
对公司下达的 计划进 行分解
每月 15 日落实 计划完成情况
每月 20 日统计 月完成情况
公司综合统计月报表
调整 和
确保 计划 阶段
审批
审核确 定调整 方案
制定管理改进 措施,拟定调整
计划草案
下达调整 计划
检测计划出现较大偏差时， 调整计划
执行公司调整计划
采取措施确保计划完成
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部门 阶段
公司主管 领导
工程成本降低率指标测算流程图
工程造价部
部长
预结算科
工程造价—08
公司各项目部
参加承包部组织的合同交底
发出测算通知
收集工程地各 种信息指标
测算 阶段
审批 签发
执行 与
改进 阶段
审批 签发
复审确 定，或 提出修 改意见
复审确 定，或 提出修 改意见
整理项目部测 算资料，根据合 同及项目反馈 资料审核项目
部测算情况
整理项目部各种信息、 合同价款\与项目各部门 进行沟通,进行指标测算
初审确定，或提 出修改意见
归档、下达
执行、分 解指标、 组织实施
跟踪执行 情况
跟踪落 实分析 偏差对 重大偏 差提出 修改意 见
分析 偏差 提出 改进 措施
核实情况，初审 修订的指标
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过程控制、出 现偏差分析原 因书面反馈
采取措 施，确 保指标 实现
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