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集团层面的物流整合需要事业部观念上的支持和工作上的合作
集团层面的物流整合
优点

缺点


专注于物流问题的解决， 而不是过早跳跃到整个供 应链的整合上 合理发挥规模优势 显著加强物流职能。除日 常仓储运输外，专职人员 关注物流发展趋势，不断 提高运作水平，完善信息 系统支持，并开发提供物 流培训
集团层面的物流整合

前提条件

物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的 仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行，并且有助于 直接提高客户服务质量 统一各事业部在本部和外部的仓储管理 集中安排各事业部的运输

整合内容举例


整合结果

以规模优势赢得更低的物流成本 合理的仓储安排进一步提高客户服务水平 统一规范的物流管理和评估标准 在物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力 脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓
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电视购物行业物流特点

据东方CJ物流中心经理黄星先生介绍，与其他行业相比，电视购物物 流有自己鲜明的特点：产品类型繁杂、形式多样，不同商品的配送流 程都会有所不同，给物流管理与运作带来了极大挑战。

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黄星认为，目前，电视购物企业的物流系统建设存在两个难点： 一是难觅适应性强的信息系统。电视购物作为新兴行业，国内市场还没 有针对其业务特点的成熟的物流软件产品，相关信息系统只能由企业自己开 发，或者在原有成熟软件基本功能基础上定制开发。 二是难觅合适的物流服务企业。如何面向全国客户提供高效优质的商品 配送退换货及代收款服务一直困扰着电视购物企业。东方CJ要求为其提供服 务的物流公司不仅具有代收货款、退换货、货物拒收退回的能力，还要有覆 盖全国的配送网络，但迄今为止还很难找到一家符合上述条件的第三方物流 企业。这成为制约公司发展全国业务的一个瓶颈。 对此，东方CJ只能更多地依靠自己的力量强化物流信息系统和物流管理 运作能力。由于业务发展迅速，东方CJ不断对ERP、WMS等系统进行优化 升级，同时启用了规模更大、功能更强的物流中心，并已发展出十几种物流 配送模式。例如，高价值的黄金、钻石等商品，采用直配的方式，水果等产 品采取当场验货、当场对有质量问题的商品进行交换的方式。



东方CJ昆山物流中心日配送20000多个订单，最大出库能力可达每天 40000件；基本上每天发五次货，时间分别是：（1）上午9点（针对 前一天零点到当天9点之间收到的订单）；（2）中午12点（针对当天 9~12点的订单）；（3）18点（针对当天12~18点的订单）；（4） 22点（针对18~22点的订单）；（5） 24点（针对当天22~24点上海 订单及当天24小时内的全部外地订单）。 针对商品特点，东方CJ将物流配送分为两大类型，采取不同的作业流 程：针对普通商品的传统配送 物流中心根据每日各个时段电视节目的播放计划及销售预测，预 先通知供货商备货。供应商原则上提前2~3天送货到东方CJ物流中心， 经质检合格后入库，录入WMS系统；呼叫中心接到电话订单录入 ERP系统，每隔1小时ERP系统将订单信息传输给WMS；WMS系统 根据订单，自动生成拣货清单并打印出两张单据：一张是记录商品信 息的顾客需要的发票，另一张是记录顾客信息的用于配送服务的送货 单（送货单共两联，一联留给顾客，一联由顾客签收后带回东方CJ）； 7 物流中心人员根据订单拣货，并将对应好的运单发票粘贴在商品外包
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物流系统构成

（二）信息系统 东方CJ公司对信息系统（ERP+WMS） 的依赖度非常大。承担公司业务管理的ERP系 统由多个模块构成。WMS（仓储管理系统） 在引进韩国软件产品的基础上进行了创新，具 有优化拣货路线、根据批量大小进行拣货的功 能，使东方CJ的物流管理变得更加精细。
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物流运作流程



物流合集成化。包括发货 运输计划整合，和仓储整合 集中招标管理第三方物流公司。对 物流公司进行统一招标管理、评估 及合同签订 集成的IT系统实施应用。IT系统支 持事业部各自的库存补货计划自动 化，并支持物流中心根据不同的发 货计划指定运输计划。物流中心与 主要第三方物流公司实现系统连接 远期准备。培养储备物流人才，制 定专业物流培训计划。
东方CJ的个性化物流系统
班级：物流1201 组员：郭腾宇 李桐 穆岩 王嘉 马福东 吴广 杨硕 王元卿
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背景综述

近年来，电视购物在国内快速兴起。上海东方希杰商务有限 公司（以下简称东方CJ）可谓是其中的佼佼者，凭借新颖的 购物方式和良好的服务受到了广大消费者的青睐，短短6年时 间，顾客群已发展到近200万，2009年销售额突破26亿元。面 对如此巨大的客户群和复杂多样的产品配送要求，东方CJ都 能作出及时准确地送达商品的承诺，其成功的背后离不开强大 的物流运作体系的支撑。
最高程度
最低程度
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物流运作是直接影响销售的命脉，制定面向最终物流目标分步走的 物流方案较为合理
物流方案内容
整合目标
整合策略 物流组织结构及职责
唯品会物流目标
标准化 专业化 信息化
物流业务流程
物流评估绩效指标
近期计划
中期计划
远期计划
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集团层面的物流整合要设立循序渐进的战略目标，方案设计将围绕战略目标展开
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物流系统构成
东方CJ物流中心商品配送基本采取委托第三方物流方式完成，自己只负责仓储、商品质量控制、配送管理及退换货管理。其物流系统主要包括： （－）昆山物流中心 东方CJ的物流中心位于昆山宝湾国际物流园区内，占地面积27000多平方米，拥有15000多个托盘货位，存储了多达2000多种商品。其中，既 有体积庞大的商品，又有小件商品；还有对温度要求高的商品，以及贵重商品等。东方 CJ针对不同商品的特性和价值，将其分别存放 于不同的库区：如食品、化妆品等有低温或恒温要求的将会放置在恒温库区；笔记本电脑、数码相机等价值较高物品存放在独立隔离 的贵重物品库区；除了规整耐压的大件物品将会置于置地区堆放外，其余货物都被放置在高层货架上。物流中心典型库区如图1~图7。 物流中心主要采用了叉车、输送机、托盘、货架、手持终端等物流设备。总体来看，东方CJ选择物流设备供应商时不会离开四大原则：（1） 企业资质和口碑；（2）售后服务水平；（3）产品是否满足东方CJ的个性化需求；（4）性价比高，物超所值。 其中林德叉车的应用非常典型。东方CJ物流中心每天作业时间基本都在17个小时以上，要求叉车能够经受住多频次连续稳定操作的考验。 “我们选用的十几辆林德L型电动托盘堆垛叉车、R14S电动前移式叉车，稳定高效地帮助我们完成了上架、出库等操作，有力地保障了 物流各环节的顺畅运作。”黄星先生说道。


供应链整合要在三个事业部分别重 复进行，设计、培训、实施、投资 等较大 事业部供应链的各环节还都在管理 上有很多单独提高、改进的机会， 基础较薄弱 整个供应链的整合需要较高的管理 实施水平和良好的跨部门协作，现 在的情况还不够成熟
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在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低成本， 高效率的客户服务水平
客户
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通过对唯品会物流现状的考察，我们认为唯品会物流改进的方向是标准化、 专业化、信息化
标准化

统一的运输管理标准 统一的仓库管理标准 统一的仓储网络设计标准 统一的库存管理标准 统一的服务供应商选择标准 使用专业运输公司 使用专业仓储公司 物流部门员工的知识专业化 充分发挥Oracle系统中物流管理模块功能 仓库管理需要有专业的仓储计算机系统 系统提供运输排期，拼车，跟踪等信息 各类信息做到良好的整合和接口

事业部有可能误解为权力被 削弱，在感情和观念上需要 时间接受这种整合方法，并 积极配合 整个供应链的全面整合如产 供销一体化在事业部内仍可 以独立有效地进行，对事业 部与物流中心的衔接合作要 求较高
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结合比较两个整合方法，集团层面物流整合应该是现状下的当务之急 方案比较
事业部层面的 供应链整合 复杂性 实施时间 所需的知识技能 所需投入 集团层面的物 流整合
信息系统支持
集团总部

现状

网络连接
传真与报表
事业部本部
网络连接

事业部分公司
传真与报表 传真与 报表
事业部分 公司仓库
传真与 报表

业务员
电话，传真 与报表
事业部外包 运输车队

部分事业部正实施Oracle ERP，但只实现到 分公司 分公司与分公司仓库所在地大部分分离，仓库 大部分没有与企业信息系统集成，分公司与总 部难以准确了解库存情况，造成充分满足订单 及库存调配的难度，导致缺货情况与部分品种 调配失当的情况时有发生 分公司库存管理仍停留于库存清单水平，反应 速度大受影响，导致库存控制不及时 在所有事业部仓库实现信息连接十分困难，主 要由于 仓库众多 △大小不一 △ 部分严重缺乏技术条件如电信服务 △外包仓库管理水平低 现阶段信息系统并不能全面支持物流下游的管 理，集中困难在于仓库布局的缺乏计划性及足 够的技术基础设施储备，仓库的外包及相对管 理水平的差异也是无法充分利用企业现有信息 系统的原因
整个供应链的全面整合分为多个内容，而物流整合则只着重于仓储运 输 整个供应链的成功整合需要经过流程讨论、试操作及跨部门小组的 不断合作改善，至少三年时间。而集团的物流整合在已有的基础上 一年以内可以完全良好地运作 事业部供应链整合需要很强的跨部门领导能力，员工合作精神，特别 是在各项整合流程上的实际经验和知识，而物流整合以原有物流基础 资源为依据，可在很大程度上借鉴成功的第三方的物流公司的帮助 三个事业部的人员、资金、精力等投入这个大于一个物流中心的统筹 工作
专业化．充分利用成熟的第三方物 流公司，将大多数操作性事务委托 专业公司去做，唯品会保留指导、 监控、管理作用 先进的物流规划。针对物流和零售 发展趋势，如电子商务、现代零售 业态的飞速发展等，探讨实践唯品 会应对策略和方案 集团IT系统发展成为供应链整合的 坚实基础。在物流完善的情况下， 依重要次序，开始相关环节的供应 链整合，如计划预测衔接、客户服 务衔接等