多年来，X公司一直没有一项“鲁班奖”工程，作为“中国建筑”旗下的一个一级建筑施工企业，不能不说是全体员工的一大缺憾！为了打破这个记录，开创新的一页，进入新千年以来，X公司领导班子坚持走质量效益的发展道路，以提高管理水平为基础，不断完善和改进基础管理工作，使企业在激烈的市场竞争中，站稳脚跟，并逐步做大做强。

特别是在工程质量管理方面，将质量管理与体系认证紧密结合，狠抓质量创优和质量投诉，通过质量创优引导工程质量水平提高，通过抓质量投诉完善管理体系，取得了良好的成果。

自2019年以来，先后创省部优工程14项，今年又有望荣获5项省部优工程，分别是：天津XX大学XX住院楼工程——中建杯（已定）、海河杯，天津XX大厦工程——结构海河杯、海河杯，天津XX花园四期工程——结构海河杯、海河杯，天津XX有限公司新建厂房工程——结构海河杯、海河杯，江苏XX有限公司土建工程——扬子杯，尤其是制定1项创鲁班奖计划——天津XX大学留学生教育综合楼工程——金奖海河杯、鲁班奖。

如今，X公司的质量品牌正逐步迈入一个崭新的高度。

1 我们的做法是：
1.1 切实落实创优目标责任制
1.1.1 签订《经营业绩目标责任书》
根据公司年度经营业绩考核办法，参考上一年各区域公司经营业绩完成情况，年初由项目管理部对工程局下达的年度创优指标进行分解，然后在工作会上公司经理与区域公司经理签定《经营业绩目标责任书》，明确区域公司经理是创优的第一责任人，奖罚对等，强化区域公司经理的创优责任，引起区域公司领导层次对创优的高度重视，以确保成功率。

1.1.2 签订《工程项目目标责任书》
根据工程局《工程项目管理四个办法》之《工程项目目标责任管理办法》，新接工程具备充分的创优条件或者新签合同中有明确规定时，由公司项目管理部以项目管理委员会的名义牵头各相关部门编制《工程项目目标责任书》，成立项目班子后，由公司经理与项目经理正式签订《工程项目目标责任书》，明确项目经理是创优的第一责任人，奖罚对等，强化项目经理的创优责任，以确保成功率。

1.1.3 健全创优工作机构
列入“年度创优滚动计划”的工程项目，成立以公司主管副总经理为首，公司项目管理部质量主管及区域公司、项目经理部质量管理人员组成的创优工作领导小组。

公司项目管理部根据节点考核计划，由质量主管组织相关单位对项目质量创优完成情况进行考核，同时对下阶段工作提出指导性建议。

1.2 合理分配创优指标
创优指标分配，首先以质量管理水平说话，不搞平衡。

同时为避免同一地区、同一类别、同一区域公司过于集中，我们综合考虑市场对投标业绩的需求，适当向企业经营拓展的重点领域倾斜。

比如：为了开拓轻工业厂房建设领域的市场，我公司把今年3月初承接的天津XX有限公司新建厂房工程纳入创优指标。

虽然建设单位没有要求该工程创优，但我公司目前海没有获得过轻工业厂房建设领域的奖项。

同时结合滨海新区大建设、大发展的势头，轻工业厂房建设领域的奖项可以为我公司积累业绩，为今后在承接类似工程创造优越条件。

1.3 强化企业对项目经理部创优申报过程的指导。