候选人有压力
小组讨论共同做决定
不容易错过话题
避免误区--
• 不实话实说
• 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中
的若干误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “俄罗斯套娃”现象
面试步骤，准备最重
面试准备
开始面试
结构化面试
结束面试
面试准备
适且对方看不到你的笔记
结构化面试时间分配：20/80
• 准备性面试
–只集中问和工作最 有关的教育和经验
–“指导”候选人阐 述和工作最相关的教 育情况
–谈到以往工作时， 多问当时的意愿，而 非只问技能
• 行为表现面试 –问“引导性”问 题 –适当“探寻” –总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息
结束面试
• 至少15分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？）
开始面试
• 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做：
–握手，寒暄 –介绍自己 –解释面试时间长度及程序 –强调记笔记的目的，并确保双方座位舒
1. 制定招聘战略 2. 确定招聘预算 3. 确定招聘流程 4. 全方位培训面试官 5. 招聘体系还包括
– 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）
人力资源与业务部门 职责分清达到共赢-样本参考
如何看人不走眼—结构化面试技巧
张晓彤 2007年3月
我们将涉及---做正确的事/正确地做事
1 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期
2 业绩 准备与工作岗位相关的
3 面试问题与回答 行为面试法预测应聘者
4 达到预期业绩的能力
5 测评为选材把关（简介） 6 准确地评估候选人
战略招聘选材体系包括如下内容：
我们要做的事 面试的开始部分-寒暄等 面试的开始部分-收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司
以上时间的总和
多少分钟？
接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？
在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？
在一次40分钟的面试里你还剩 下多长时间评估这些因素？
你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？
适应 能力
您认为您能卖出去 我们的销售目标
产品的主要原因是 很高的，您能应
什么？
付这种挑战吗？
如果你不得不改变 1个月内让你先 自己的工作安排， 后干4种不同的 以适应公司变革的 工作，你不会烦 要求，你有何感想 吧？
STAR行为表现面试方法: 多问过去，少问将来
情景 Situation
行
为
是我该做的
我要做
生来就是做这种
事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
性格
态度
工作/职位 的要求
知识
目标选材六步曲
第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答
• 如何设定面试维度（scale） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法
您在面试中怎样支配时间的？
于职 业的基本描述
• 说明下一步的程序和 大概时间
• 感谢候选人 • 完成笔记
目标选材六步曲
第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩
两个学员的例子，信不信由你
一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：
• 预期业绩的三个 组成成分：
素质及素质模型
如何设定每个职位的面试维度（scale）
维度：
错误假设？ 这些问题有效吗？
• 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验
？有几年？” • 4 “你理想的工作是什么？” • 5 “为什么我们要聘用你？”
无效面试提问的避免方法
多问过去，少问将来 ---STAR 行为面试法
目标选材六步曲
第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力
过去的行为 是未来行为的 最好预言
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
这样的问话有效吗？
理论性的问题
引导性的问题 行为表 现问题
管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？
销售 能力
对其工作 目标的分析
要完成目标 遇到的
最大障碍
克服最大障 碍需要的能 力素质
他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ -胜任素质Competency
• 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用,对外交官人选进行有效的识别和挑选 ，因为传统的智商检验无法预测个人在 某个工作岗位是否能有出色工作业绩
HR职责
–规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 –设计申请表格 –参与面试 –选择并实施心理测验 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适
当培训及咨询
完美对接
业务部门经理职责
–辨认招聘需要 –向HR传达招聘需
要 –招聘会上参与向候
选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定
目标选材六步曲
第一步 警惕面试误区
1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重
面试种类
面试种类
长处
短处
1, sequential interview 顺序性面试
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一些好的候选人
高级经理面试确定通过或回绝
2, serialized interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
• 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章 “Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动 的开端
胜任素质—考考您☺ 从上到下按顺序排列的
为什么这样排列？
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做