合同主管 商务主管 项目前期 商务工程师
专项 技术 类
风力资源工程师 机械工程师 土建工程师 运行维护工程师 电气工程师 开发处 筹建办 项目办 项目经理
初级 中级 高级
事 务 类
司机 前台
基 层 管 理
党办 综合处 人事处 合同采购处 投资管理处
项目 管理 类
区域 管理 幅度 公共 关系 类 公关 接待
•不需要HR做官僚；需要HR专业； •不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责；
•不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理；
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研讨目的
• 希望对HR管理有所“顿悟”； • 思考和实践，达成知行合一。
目
录
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战略落地
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指
标
HR必须主导或参与企业级别的变革
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变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导
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沟
通
发展赞助人/领导 层的支持能力 利益关系人 分析及变革 项目组的发展 准备度
组织系统调整 组织及职位 重设计
绩效管理 及奖励
教育及培训
目
思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和
第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你 教育），注意老板的孤独性。 •什么是公司问题？5个基本问题 --公司战略是什么？ --影响公司实现战略的现实问题是什么？ --公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ --变革方向在哪里？ --老板的切肤之痛是什么？
人力资源
客 户
支持 流程
流程与IT
财务
行政及其它
企业是通过价值链实现客户需求的满足。
价值链分析步骤
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建议
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•建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门 主管当客户和上级； •和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； •敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； •一年中花20%时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍； •建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍；
•业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实现困难 点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法中是否包含HR 内容）
•销售收入增加20%---途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；---缺乏人手、现 有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；---补充新人、老人能力提高、 产品规划、品牌建设； •注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容。
目
录
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战略落地
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
干部管理
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职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设 计；
职 位 族 管理族 专业族 技术开发族 行政事务族
高 层 管 理
总经理 副总经理 总经理助理 总会计师
审 计 类
目
录
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战略落地
业工学习和发展
组织管理
干部管理
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培训模式的分析—所罗门模式,主要推荐
因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，
将培训部门看作是企业战略促进者
行为评估 培训课程体系、需求分析 培训计划
业务发展计划 计划审查 计划实施
培训课程执行
目
录
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•企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持；
•HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；
•HR关注核心员工和干部的能力提高；
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HR定位
对繁琐的工作中进行思考和顿悟；
•是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；
•变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；
干部管理
LOGO HR的价值
•不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖 坟墓的精神； •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根 本性原因是人的问题；
•企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行 为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征；
•不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现；
•不需要HR理解管理学；需要HR理解老板； •不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做；
•不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中；
•不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新； •不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱；
•不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；
HR如何有效支持业务伙伴
为什么选择这个命题？
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问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困 扰我们
1、HR和HR总监生存环境堪忧；
2、HR总监下业务线后的切身感受。 3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；
4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？
审计主任
初级 中级 高级 研究 开发 类
财 务 类 中 层 管 理
会计管理 资金管理 成本管理 会计 出纳 融资
项目前期策划工程师 项目前期管理工程师 电力开发工程师 协调工程师
初级 中级 高级
文 秘 类
初秘书主任 秘书
顾问
资深
行政 管理 类
行政事务
职 位 类
部门经理 副经理 部门经理助理
合同 商务 类类
5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易
成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ 6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？
不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。
LOGO HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别： 出问题100%源自HR自身）
•找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书；
•通过采集和管理KPI了解业务数据的背后问题； •把HR内部和外部的部门墙砸了。
•做好明天辞职的准备。
明天一定比今天好！
战略落地
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
干部管理
死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系
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•几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； •提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； •建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；
•HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；
LOGO 借几个主要的力量
•什么是业务问题？5个基本问题
--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？
--业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？ --业务的可变目标是什么？ --实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？ --业务部门主管的切肤之痛是什么？
目
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战略落地
录
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战略落地
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
干部管理
业务KPI支撑
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业务部门策略 •业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容；
•业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的 资源缺乏：系统工程师、项目经理）； •每个部门选择2-3个需求和工作内容；
•成为“专业管理”和“专业服务”机构； •成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务；
•成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）
•成为业务实现的直接力量;(不是间接力量）
LOGO 借几个主要的力量
•基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。
客户
我们的客 户如何看 待我们？ 愿景和战 略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直
接客户是如何评判公司的业绩表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满
足客户的期望？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善
，从而实现持续增长？
学习成长
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？
人力 资源 管理 类
招聘培训主管 薪酬主管
投资 管理 类
投资分析师 风险评估师
初级 中级 高级
信息 管理 类
信息文档
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录
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战略落地
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
干部管理
基于价值链模型理解业务和流程
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核心 市场管理 集成产品 客户关系 集成供 客户服务 流程 开发 管理 应链
业务KPI支持
… 流程接口
定位
员工学习和发展
组织管理
干部管理
举例
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财务
我们的股 东如何看 待我们？
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系
之一
平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传
统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核 领域：客户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？