人力资源业务合作伙伴的四种典型模式2014年08月08日10:20 来源:《中国人力资源开发》(京)2013年17期作者:字号打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】丛龙峰,南开大学商学院博士研究生;王金杰,南开大学经济研究所讲师自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner,简称HR-BP)的概念至今16年,这一概念已被企业界广泛使用,许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。
但最近有一项全球性的调研显示,有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的,许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。
对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展,学界莫衷一是,尚无统一的答案;另一方面,大量快速发展中的中国企业,都在这方面进行着饶有新意的管理创新。
许多迹象表明,在HR-BP领域,实践再次走在了理论的前面。
根据企业调研及理论研究,笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。
本文将其概括为四种典型模式:①初级BU-HR(BU指的是Business Unit,业务单元);②业务型HR-BP;③文化型HRBP;④高级BU-HR。
其中,①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的,初级BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段,而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段;②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分,业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑,更强调“事”的逻辑;而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设,更强调“人与组织”的逻辑。
这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。
这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分,在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。
例如,一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化,而且自身处于高级BU-HR阶段。
图1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式一、初级BU-HRHR-BP的出现有多方面的原因,既有HR管理职能自身不断发展的原因,也有非HR因素的环境原因,即经营决定管理,HR管理职能也随之而变。
这些非HR因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营,以及互联网发展趋势等等,其中最重要的原因是人们需求的多样化。
这也符合从“大规模生产”转向“小批量定制”的整体商业趋势,类型多样化,同时需求变化迅速。
因此,许多企业不得已从整齐划一的“正规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构,以此紧贴市场趋势。
这被称为SBU(Strategic Business Unit,战略业务单元),或是进行事业部制改造。
这些BU灵活多变、发展迅速,需要提供差异化、个性化的HR支持,统一的HR管理职能不再能满足需要,因此HR-BP成为了一种合适的选择。
另一方面,随着HR职能自身的发展,尤其信息技术的进步,许多事务性的工作被科技替代,或是被外包出去,HR职能也必须发挥更多的战略功能,完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。
HR也需要成为Business Partner,由此HR-BP应运而生。
许多企业将HR职能分散到各个BU,使HR从后台走向前台,以便贴近业务、了解业务,及时保证业务部门的要求。
这样做本来无可厚非,但是许多企业的实践误区在于,只是急着把HR职能拆分到各个BU,但并没有重视统一的服务支持接口的建设。
因此,HR-BP更容易陷入琐碎的日常事务之中,只是一个普通的BU-HR,无法发挥战略作用。
也就是说,企业根据服务业务部门的原则在BU内部设置了HR部门,以确保HR服务的灵活性,但是组织环境、管控模式等决定了,资源高度割裂、效率不高,整体实施效果不理想。
这样的HR-BP只有“分”的逻辑,而没有“合”的效果,并非健全的HR-BP职能,我们称之为“初级BU-HR”。
实际上,一个健全的HR-BP职能,需要企业对自身的HR职能模块进行重新设计,将原有的HR角色一分为三,逐渐建立起三支柱结构:HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center,人力资源共享服务中心),以及HR COE(Center of Expertise,专家中心;也被一些企业、学者称为HRS,即HR Specialist,人力资源专家,或政策专家、HR研发组)。
同时,逐渐发育起三种功能:HR-BP的功能是贴近业务,解决实际问题,包括员工发展、能力培养,人才政策在业务单元的推行、落实,以及促进团队和谐、留住员工等等;COE是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成,主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案,他们是真正的职能专家,有时这项功能又被称为“HR研发组”,负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理,为HR-BP提供决策依据和技术支持;HRSSC的功能是在招聘、薪酬福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
只有建立起这种组织环境,才能将HR-BP从事务性工作中解放出来,将主要时间用于挖掘内部客户需求,以扮演顾问和HR客户经理的角色,提供咨询服务和解决方案。
图2 人力资源转型的三支柱结构从初级HR-BP到健全的HR-BP职能,摆脱了初级BU-HR的困难处境。
许多公司可以选择先从HRSCC 模块入手,实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System),借此在整个组织中建立起HR的通用流程、系统工具和效率标准,大幅度降低管理难度和费用。
为此,企业需要在一段时间内,从“以人为主”的HR部门转变为强调“基于事件”的流程,使用最佳实践案例为事件管理提供参考,以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务,以便利用技术的助力,获得规模经济的优势,最大限度地共享知识和技能,从而为整个公司的HR职能提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
而为了达成这样的效果,通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化,这包括三个层面:第一层,网络自主服务,管理者和员工可以通过网页自助服务找到HR方面问题的答案,以及完成HR事务处理,基于优秀企业的管理实践,这一层通常可以处理66%的问题;第二层,HRSSC服务代表,接受过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题,他们通过电话、邮件进行问题处理,通常可以处理28%的问题;第三层,HRSSC专员,在这一层将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理,占到总数的5%;最后还有不到1%的工作量将向COE等职能专家求助。
同时需要提请注意的是,要使初级BU-HR发挥业务合作伙伴作用,除了要建立HRSSCC的后台支持系统之外,还要在管理机制方面给予保障。
因为HR-BP服务于业务单元,最经常与业务部门的负责人发生互动,甚至还是业务负责人招进来的,这样HR-BP本身的中立性就很难保证,甚至会成为业务部门领导的助理。
长此以往,中立性和专业性都将消耗殆尽,只能作为无法发挥战略作用的初级BU-HR存在。
联想集团在最初推行HR-BP改革的时候,就犯过这方面的错误,后来进行了三个方面的优化,在管理机制方面保障初级BU-HR能够转型为真正的HR-BP:首先,明确组织结构和汇报关系,比如编制、薪酬、考核都划归HR总部管理,而不是向业务领导汇报。
其次,在地理位置分布上也做了精心设置,华东HR-BP 的总部在上海,而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有BP,但不在当地办公,而是集中在上海;这些HR-BP一起探讨管理问题,共同设计和推进重点项目,同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动,在当地员工和总经理面前保持曝光率,以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息;这样使得BP更加聚焦在HR专业领域创造价值。
最后,提高招聘门槛,至少需要5年以上的HR从业经验,保证HR-BP的专业度与成熟度;如果年纪太轻的话,思维意识不独立,缺乏商业意识,也不懂得业务经营,不具备和业务总经理对话的基础;此外,还要考察其能否从业务经营的角度考虑HR的价值;总之,对候选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。
联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。
二、业务型HR-BP从初级BU-HR发展成真正意义上的HR-BP,不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持,还需要高管的认可,业务负责人的接纳,最重要的是,HR-BP必须站在业务合作伙伴的角色上,在理解业务的同时发挥自身的专业功能。
这又分为两种导向:业务导向和文化导向,可以说,任何一个HR-BP都要同时兼顾两者,只是比重不同。
业务型HR-BP最重要的思维方式就是人才供应链思维,同时兼顾战略与组织发展。
业务型HR-BP的角色和职责通常包括:成为业务单元的战略合作伙伴,及时满足业务部门的用人需求;通过提供咨询和支持帮助执行业务战略;对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持;使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案;在业务规划中代表人力资源部门发言,同时向人力资源部提供业务需求等等。
按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点,HR-BP的具体工作内容包括:让业务部门员工胜任岗位要求;持续提升敬业度;同时关注团队人才梯队建设,包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。
配置HR-BP职能的业务单元往往都处于高速成长行业,或者是自身业务发展迅猛。
从人力资源配置的角度来说,经常面临的局面是机会多、工作多,但是人手不够用、素质跟不上。
业务线的负责人往往是因为业绩出色而被提拔,可是遇到人的问题,就会因为缺乏专业知识而变得很被动,因此需要配置HR-BP 专员这条线。
这两者之间的分工不同:业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向;而HR-BP 要从人的角度完成思考,毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上,在快速成长的业务单元之中,最需要HR-BP在人才供应链维度具有前瞻性,看到业务的问题和趋势,及早与业务部门负责人进行沟通,是否提前储备人才,或是进行战略招聘等等。
这样的工作特点对HR-BP的专业性提出了很高的要求,既要有HR专业性,同时又包括了对战略的理解。
否则,HR出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。
联想集团人力管理高级总监宋洁认为,一个好的HR-BP本身就是一个业务经理,就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购的,而HR-BP操心的是业务里面跟人相关的那个部分。
同时,业界也有这种观点:BP也可以称作PB(Part of Business)。
如何在业务单元发挥HR的管理功能?宋洁认为,HR-BP不是业务部门的领导,所以必须要有建立信任的能力,让别人愿意把你当成伙伴,在此基础之上发挥专业影响力,即HR-BP要通过你对别人的影响,通过别人对你的支持达成结果。