第13章国际企业的战略
1．在一个不计运输成本，没有贸易壁垒，以及各国有关的要素条件不存在任何差异的世界上，企业如要求得生存，就必须进行国际扩张。

试讨论之。

答：假设各国要素禀赋有差异，比较优势理论认为不同的活动应该在能够最好地运用要素的国家发生。

如果没有贸易壁垒和运输成本，许多工业企业很可能把基地建到国外要素禀赋最丰富的地方。

对于一个建立在次优化地方的公司，它可以向国外扩张，也可以转向一个要素禀赋最有利的行业。

然而，对于已经拥有最佳要素禀赋的公司，可能没有向国外扩张的必要。

首先，公司可能只愿意关注国内市场。

但如果公司的确想扩张到国外，可以通过许可经营或者出口的方式，而不需要采用国际直接投资。

2．请把下列企业在图中作出定位：宝洁、IBM、诺基亚、可口可乐、陶氏化学公司、美国钢铁公司、麦当劳。

试论证你的答案。

答：（1）宝洁位于右侧中间，有高的地区调试压力和中等的成本压力。

宝洁卖个人和家
用护理产品，面对很大的地区调适压力。

尽管这些产品并非都是价值很大的，但是与宝洁同行的竞争对手很多，所以也面临中等的降低成本的压力。

（2）IBM位于上方中间，有高的降低成本压力和适中的地区调适压力。

有适中的地区调适压力是因为语言不同，电子产品的电压不同。

IBM处于高速竞争的行业，所以降低成本的压力很大。

（3）诺基亚生产无线设备和开关这样的基础设施。

它必须通过技术上的领先优势使产品商品化。

应该位于下方右侧，即面临较高的地区调适压力和较低的降低成本压力。

（4）可口可乐是商品类产品，它位于上方左侧，面对较低的地区调适压力和较高的降低成本压力。

（5）陶氏化学公司、美国钢铁公司都位于上方左侧。

它们都销售商品类产品，所以面对较低的地区调适压力和较高的降低成本压力。

（6）麦当劳位于左侧中部。

地区调试压力低，降低成本压力适中。

麦当劳卖半商品化的产品，程度不如陶氏化学公司和美国钢铁公司。

3．在什么样的行业中本土化战略是有意义的?全球标准化战略适合什么样的情况?
答：本土化战略强调的是通过改变企业的产品或服务来增加利润，所以企业在不同国家的市场上提供与其消费者兴趣与偏好相适应的产品。

当各国消费者的兴趣和偏好差异较大，而且降低成本的压力不太高时，本土化是最合适的战略。

因此，对诸如文化教育、影视娱乐等地区消费者偏好差异较大的产业，应根据消费者群体的不同需求，推行本土化战略。

采取全球标准化战略的企业强调的是增加盈利能力，通过规模经济、学习效应及区位经济以实现成本的降低。

运用全球标准化战略的企业，其生产、营销和研发活动都集中于若干个有利的区位，往往不随地区条件而改变其供应的产品和营销策略，因为这样会提高成本；
相反，全球企业喜欢在全世界销售标准化的产品，以便基于规模经济和学习曲线获取最大的效益。

因此，当企业所在的产业成本降低的压力强烈，同时地区调适的要求很低时，消费需求的地区差异化很小时，采取全球标准化战略更为合适。

4．重读“管理聚焦”专栏中的宝洁公司一文，回答下列问题：
（1）20世纪80年代以前，当宝洁公司初次进入国外市场时，它采取了什么样的战略?
（2）你认为为什么这个战略在90年代不再管用？
（3）宝洁公司转向了什么战略？这种战略的好处是什么?与之相关的风险又有哪些?
答：（1）从宝洁初次进入国外市场直到20世纪90年代初期间，它采取的是国际战略。

宝洁从1915年进入加拿大时开始了最初的国际扩张。

然而，即使在20世纪60年代和70年代将业务扩张到欧洲和亚洲之后，公司仍然将所有产品的开发设在总部俄亥俄州的辛辛那提，由每个子公司负责当地市场的产品制造、营销和分销。

（2）到了20世纪90年代，一些原因使得宝洁重新考虑国际战略。

首先，全球增加贸易成本的壁垒在迅速减少，原本分隔的国际市场正合并为一个大的区域或全球化市场。

其次，为公司分销产品的零售商也在增多，并且更加全球化，它们要求宝洁公司给予他们一定的折扣。

（3）现在该公司似乎是迈向跨国战略中，有七个独立的业务单位，每个单位负责完成一代产品的制造、销售、开发，从中获取利润。

跨国战略是复杂的，该公司必须平衡好满足当地市场的需求和同时达到节约成本这两者之间的关系。

5．你认为实施跨国战略时最主要的组织问题可能有哪些？
答：实施跨国战略最主要的组织问题有以下两方面：
（1）集权和分权
选择集权还是分权并不是绝对的。

通常有些决策适合集权，而另一些则适合分权，这取决于决策的类型和公司的战略。

奉行全球标准化战略的公司。

它们必须抉择如何在全球分布各种创造价值的活动，以实现区位和经验曲线经济。

总部必须决定把研发、生产、营销等部门设在何处。

此外，必须协调那些价值创造活动的全球分布网，使它们有助于实现全球战略。

所有这些会产生压力要求集中某些经营决策权。

相反，实施本土化战略的公司强调地区的调适，把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要。

实施跨国战略的公司的情况复杂。

为了实现区位和经验曲线经济，就要在一定程度上集中控制全球生产中心（就像全球公司一样）。

但是，对地区调适的需要，又使它必须把许多经营决策权，特别是营销决策权下放给国外子公司。

于是，在这样的公司中，某些经营决策权相对集中，而另一些则相对分散。

（2）组织结构设计
国际组织结构阶段模型包括：世界范围的地区结构、世界范围的产品分部结构、矩阵结构、非正式整合机制。

①产品多样化程度低且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构。

这种结构有助于促进地区调适。

由于决策权下放了，因此每个区域都能针对当地情况提供特定的产品，制定相应的营销策略和业务战略。

但是，这种结构的缺点是容易把组织分割成一个个高度自治的实体。

这会使地区间的核心竞争力和技术难以转移，也很难实现区位和经验曲线经济。

②产品相当多样化和原先在国内的组织结构是以产品划分部门的企业倾向于采用世界范围的产品分部结构。

这种组织结构提供了一种组织环境，在此环境中更容易把价值创造活动集中在关键区位，这对于实现区位和经验曲线经济来说是必不可少的。

这种组织结构还有助于分部内部在全球营运过程中转移核心竞争力，有利于新产品在全球同步上市。

但这种组
织结构的主要问题是地区或各国经理的话语权受到了限制，因为他们被视为产品分部经理的下属。

结果，可能会导致缺乏地区调适。

③.世界范围的地区结构和世界范围的产品分部结构各有利弊。

世界范围的地区结构有助于地区调适，但不利于实现区位和经验曲线经济，也有碍于地区间核心竞争力的转移。

世界范围的产品分部结构为实现区位、经验曲线经济以及核心竞争力的转移提供了更好的构架，但其地区调适能力很低。

因此，许多企业试着采用矩阵结构来解决跨国战略的冲突性要求。

使企业同时实现区位、经验曲线经济和地区调适，以及实现内部核心竞争力的转移。

遗憾的是，全球矩阵结构通常并不像理论预示的那样奏效。

在实践中，矩阵往往显得笨拙而官僚化。

这种组织结构导致会议不断，很难解决任何问题。

④为了减少和避免通常由正式的整合机制，特别是矩阵结构所产生的问题，整合协作要求高的跨国公司正试着采用一种非正式的整合机制—知识网络，它由提倡团队协作和跨部门合作价值观的组织文化所支持。

知识网络是一种在组织内部传送信息的网络，它不是基于正式组织结构，而是基于企业内各经理之间的非正式联系，以及分布式信息系统。

网络的强大力量在于它能在多国企业中被当作知识流动的非官方渠道。

要建立一个网络，组织中不同地区的经理至少须间接地彼此联系。