第1章总承包与统筹协调管理1.1总承包管理范围及管理概述1.1.1总承包管理及协调工作范围1.1.1.1总承包管理范围1.1.1.2总承包管理协调服务范围1.1.2总承包管理的难点分析1.1.2.1总承包管理的综合协调能力要求高本工程专业分包众多，根据招标文件除总承包施工范围，另有指定分包工程，多专业、多工种的交叉作业、立体作业情况多，因此，施工总承包管理、协调工作将是重点之一。
措施：总结我司以往总承包管理经验，建立完善的总包管理体系，制定专项管理制度。
加强过程管理与协调，加强检查，严格奖罚。
利用先进手段强化管理。
1.1.2.2整体深化设计及优化难度大本工程是一幢集商场、高档办公楼和酒店公寓于一体的综合性塔楼加裙楼建筑。
质量要求高、专业分包多，如何将各专业进行整体深化及各专业之间的优化设计协调将是一大难点。
措施：1、结合我司多年类似工程总承包管理经验，将调集所属各设计院资深设计专家组成设计技术专家顾问团，调集拥有深化设计经验丰富的专业设计人员负责本工程的深化设计工作。
2、协调业主对各专业分包商及时招标，并协调组织各专业分包技术人员及时进场，对图纸进行熟悉和了解，在熟悉图纸的过程中发现问题及时向技术部提出，便于深化设计整合。
1.1.2.3安全生产管理难度大根据本工程特点，施工作业面大、施工队伍多，交叉作业多，周边环境条件较为复杂，高空防坠难，消防管理难，因此对各分包施工现场安全生产、消防管理将是总包管理的一大难点。
措施：1、制定专项管理制度及奖罚措施；2、总包对各专业分包安全管理执行一票否决制；3、总包对大型机械设备有绝对管理控制权。
1.1.3总承包管理原则在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则,以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。
在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。
1.1.4总承包管理的方法以目标管理、过程管理、平衡协调管理、制度管理等方法进行管理。
1.1.5总承包管理的程序1.1.5.1施工总承包项目管理的工作程序施工总承包工程管理工作程序1.1.5.2 施工总承包管理策划程序1.1.5.3 施工总承包管理的工作流程施工总承包管理策划程序总承包管理的工作流程程序1.1.5.4 施工总承包的过程控制程序1.2 总承包管理管理体系 1.2.1 组织管理体系 1.2.1.1 总承包管理组织体系分包组织管理体系1.2.2 总承包管理职责体系总承包管理的工作流程程序1.2.2.1总承包人和分包人的一般义务1、总承包人的一般义务2、专业分包人和直接承包人的一般义务1.2.2.2总承包和分包主要管理人员责任1.2.3总承包管理实施体系1.2.3.1进度管理进度计划划管理流程1.2.3.2技术管理技术管理流程1.2.3.3成本管理成本管理流程1.2.3.4物资管理物资管理流程1.2.3.5产品保护与照管成品保护与照管管理流程1.2.3.6安全、文明施工管理总包安全文明施工管理流程1.2.3.7质量管理总包质量管理流程1.2.3.8综合管理综合管理内容1.2.3.9合同管理总承包合同关系图1.2.4检查与奖罚体系1.2.4.1检查现场施工过程中，施工总承包管理层定期组织人员对现场进行工程质量、工期进度、技术管理、安全生产文明施工、设计配合、物资管理、商务合约、成品保护等方面进行检查，及时发现问题，及时解决影响工程施工正常进行的问题。
对于问题严重的情况，经监理及业主核实后，总承包人有权对专业分包人和直接分包人发出停工令。
检查项目、检查方法及持续改进措施详见下表：1.2.4.2奖罚现场施工过程中，施工总承包管理层将制定针对工程质量、工期进度、技术管理、安全生产文明施工、设计配合、物资管理、商务合约、成品保护等方面的奖罚制度，形成一整套完整的奖罚制度和体系。
对于工程实施过程中按照要求进行组织施工的分包进行奖励，对于不能按照要求进行组织施工的分包进行处罚。
通过这样的奖罚制度来激励鞭策各分包能够高质高效的完成施工任务。
考核评价内容、考核评价标准及优劣奖罚措施与兑现详见下表：1.3总承包管理的工作内容及方法1.3.1总承包对分包方的管理1.3.1.1总承包方对分包方机构的要求各专业分包单位的管理机构必须配齐与总承包管理相对应的工程技术人员，要求担任分包项目经理、分包技术人员、分包资料员、分包安全员、分包质量监督员等，并为全天专职人员，并且不得在该工程以外的项目或地方兼职，如有上述情形发生，总承包将采取必要的措施确保分包工程正常进行（包括警告、要求撤换、直至清退出场）。
1.3.1.2对分包方管理体系的要求各专业分包人和直接承包人进场须服从总包管理体系要求，配置相应的人、财、物。
1.3.1.3对分包队伍进场的要求分包单位必须具备四平市办理的本项目施工单项注册或四平市的施工注册执照，在进场前将复印件加盖单位印章，上报总承包、监理审查备案；分包单位必须在四平市有关部门办理安全施工认可证书，在进场前将复印件上报总承包、监理审查备案；分包单位必须为进场的管理人员、施工人员购买人身保险以防意外伤害发生后带来不必要的纠纷；分包常驻工地的管理人员，如项目经理、总工程师、施工员、质量检查员、安全员、材料员、维修电工等，必须持证上岗。
项目经理、总工程师必须具有工程师资格证书。
分包单位进场前应向总承包上交管理人员岗位、资格证书。
如果证件不全，总承包将拒绝其进场；进场的劳务人员必须持有身份证及在四平市办理的有效期内的暂住证、务工证、特殊工种上岗证。
其中特殊工种包括：电工、电气焊工、维修电工、架子工、起重工、信号工等。
分包单位进场，必须将其劳务人员的花名册、书面三级教育及上述证件复印件上报总承包、监理。
每人上交1寸近期名冠照片6张，劳务人员必须经常携带上述证件，以备随时检查，被查者如证件不全，将被清出施工现场。
1.3.2总承包对深化设计的管理深化设计管理是总承包管理的核心职责之一。
总承包商将完善及深化由设计单位提供的施工图纸，同时负责组织所有的分包商绘制和报审施工深化图及大样图，并负责总体配合协调工作。
为保证深化设计的顺利进行，项目总承包部将设置深化设计部，对包括钢结构、机电、幕墙、精装修等在内的深化设计统一协调，保证深化设计中各专业的技术协调，避免各专业工种在施工中产生矛盾。
1.3.2.1需要管理的深化设计的范围1、主体结构深化设计（含钢结构制作及安装深化设计）。
2、协助、指导专业分包深化设计，并进行审核、整合，报管理公司、监理及设计院审核。
1.3.2.2深化设计管理的重点1.3.2.3深化设计管理的流程1.3.3总承包对进度计划管理1.3.3.1总承包对进度计划的管理1、进度计划管理要求我们将编制四平百货大楼改扩建项目总承包工程施工总控进度计划，确定工程总工期，给出阶段性控制节点工期，以工程总进度计划为主线，把所有指定专业分包施工进度计划都纳入到总承包统一计划体系当中，建立立体保障计划管理体系，执行分级计划控制制度，制定总承包协调管理办法，确保在总承包有序高效的管理下如期高质完成。
1.3.3.2总承包对进度计划的控制1、工程进度协调管理办法管理范围广，专业分包多。
在计划实施过程中，由于多种因素影响，将会产生不协调的活动。
协调原则是保证项目总进度计划目标不受影响。
1）计划、统计人员密切协作，通过现场统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，在结构施工阶段每月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各有关承包商。
2）通过总体调度会、专业调度会、与项目管理公司及监理的协调会等协调各方的关系，通过会议纪要确定由何人何时解决何问题，并在下次会议中检查追踪落实情况。
3）编制计划（特别是总控制计划）时必须对施工方案有所了解，对各专业的施工计划进行综合协调。
计划人员与技术、机电及专业分包积极协商。
2、工程进度的主要控制措施在项目实施过程中，进度必须得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。
必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；为此，在项目进度计划的执行过程中采取以下措施：1）系统性控制措施2）阶段性控制措施3、工程进度的偏差分析与改进在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。
1.3.4总承包对工程质量的管理1.3.4.1对分包方质量保证体系的要求1）分包单位项目施工质量目标的明确，并符合总承包质量总目标的要求。
2)分包单位项目施工质量计划的明确，并符合业主计划要求及总包总进度计划安排。
3)分包单位思想保证体系。
要用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体人员真正树立起强烈的质量意识。
4)分包单位组织保证体系。
必须建立健全各级组织，分工负责，做到以预防为主，预防与检查相结合，形成一个有明确任务、职责、权限、互相协调和互相促进的有机整体。
5)分包单位工作保证体系。
通过施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段进行质量控制。
1.3.4.2对分包方施工质量的过程控制在施工过程中，定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总承包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。
将各专业分包工程按施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段进行划分，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环），在分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。
1.3.5总承包对安全生产及文明施工管理将在总承包项目经理部下设安全环境管理部，全面负责该工程的安全、文明施工、环境保护管理工作，总承包要求各分包商应成立相应安全管理机构，协助总承包搞好该分包商的安全管理等工作。
公司总部还将派安全总监进驻现场，实行安全的垂直管理。
建立以总承包项目经理为首，项目副经理、各分包项目经理、安全总监、专职安全员、工长、班组长、生产工人组成的安全管理网络。
每个人在网络中都有明确的职责，总承包项目经理是项目安全生产的第一责任人，安全总监分管安全，每位工长既是安全监督员，也是其所负责的分项工程施工的安全第一责任人，各班组长负责该班的安全工作，专职安全员协助安全主管工作，这样就形成了人人注意安全、人人管安全的齐抓共管局面。
建立各级各部门的安全生产责任制，责任落实到人。
各项经济承包有明确的安全指标和包括奖惩办法在内的保证措施。
总承包商、分包商之间必须签订安全生产协议书，并建立《安全教育制度》、《安全生产例会制度》、《特种作业持证上岗制度》、《安全值班制度》、《安全技术交底制度》、《建立安全生产班前讲话制度》、《日检查、周检查、旬检查制度》、《机械设备、临电设施和脚手架的验收制度》、《安全环保的奖罚制度》、《消防安全管理制度》等主要安全管理制度。