建标：是指建立服务中心战略、符合自身业务流程和管理特点的的技术经济指标体系或管理指标的过程，建标是标杆管理的基础性和关键性工作。
选标：根据建立的技术经济指标体系或管理指标，选树标杆、最优值或标准值的过程。
对标：指通过向标杆单位、最优值或标准值看齐，发现自身管理“短板”的过程。
达标：即采取有效措施和手段从对比标杆到实现目标的全过程。
1.标杆管理工作的开展情况；
2.项目部取得标杆单位情况；
2.综合最优值：指该类别各项指标得分合计最高的达标项目。其中：单项指标得分=[（基础分+加减分数）×权重]，其中：基础分为100分，达标指标每高于该项指标平均值1%加0.5分，每低于平均值1%减0.5分，最多加减基础分的20%。（除安全管理指标）
管理指标达标
采取规范化管理达标的形式进行评价，具体指中心通过建立各类达标业务单元的规范化管理体系和验收标准，对其管理活动中包括制度、标准、规范及管理方法的执行情况和有效性等方面综合评价后确定得分，分为“优秀达标、良好达标、基本达标、一般达标、未达标”五个级别，具体评分标准及方法将以中心规范化管理有关制度为依据。
（四）负责标杆管理各类信息发布工作；
（五）负责建立并不断更新标杆管理经验资料库；
（六）负责组织对标标杆管理总结、经验交流、宣传及推广工作。
第九条造价部、技术开发部在标杆管理中的主要职责有：
（一）按照达标指标体系要求，制定本中心标杆管理内容和目标；
（二）根据部门职责，审核上报的指标数据；
（三）根据部门职能，对标杆管理执行情况进行跟踪分析；
现状分析阶段：根据中心达标指标体系以及各期发布的平均值、标杆值、排名情况等，通过全面分析自身现状，选定符合本中心实际的标杆单位、单项标杆值或先进指标，找出存在的问题，确定对标内容和对标方向。
确定目标阶段：与选定的标杆单位或先进指标进行对标，研究与标杆单位或先进指标在管理方式、管理手段、技术投入等方面存在的差距，分析原因，制定工作目标、提升计划、改进措施及实施方案。
（三）审批上报系统的各类业务单元标杆单位材料；
（四）决定工程服务中心开展标杆管理工作中的有关重大事项。
第八条办公室是标杆管理的日常办事机构，主要职责为：
（一）负责制订标杆管理计划、方案、指标体系以及相关管理办法等；
（二）负责汇总、分析各类指标数据、表单及相关材料等；
（三）负责组织开展各类标杆管理调研或专题论证；
第十三条管理指标达标相关内容以目前中心颁发规范化管理有关标准、制度及配套达标验收标准等为依据。
第十四条达标指标评价中，技术经济指标评价采用“单项指标排序、平均值以及综合指标排序”等进行评价。管理指标评价通过开展规范化管理达标工作确定最终评价结果，见下表。
标杆管理评价方法
类别
评价方法
技术经济指标达标
1.单项指标标杆值：达标业务单元单项技术经济指标最优值，包括全中心最优值、同类别最优值。
实施达标阶段：按照制定的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改过程进行监控，对整改结果进行评估。在评估的基础上积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。
持续改进阶段：在部分或全部达到和超越对标单位或先进指标后，调整对标目标，并与更先进、更优秀的标杆单位或先进指标对标。
第十八条开展标杆管理综合性分析工作，综合性分析是指通过与标杆单位的对比，对本单位综合绩效水平进行分析与评价，从而确定差距、改进方向及措施。
（四）加强对本部门职能范围指标体系的过程控制和效果评价管理；
第三章指标体系和评价方法
第十一条根据中心战略发展要求和管理实际，标杆管理分为技术经济指标达标和管理指标达标。其中，技术经济指标达标包括技术管理达标、施工安全管理达标和造价管理达标；管理指标达标采取规范化管理达标的方式，。
第十二条技术管理达标内容主要（。。。。。。）造价管理达标分为管理费利润、材料费、可竞争措施费用、平米单价、单顿投资等达标。详见附表一到附表四。
综合性分析应形成分析报告，内容包括：现状、标杆水平、整体差距、影响因素、影响程度、发展趋势、改进方向及改进措施等。
第十九条应结合实际，将分析结论作为制定标杆管理持续改进措施的重要依据，并根据分析结果制订相应的整改计划，并滚动修订中心的年度工作计划和发展规划。
第二十条中心应建立考核奖惩制度，对标杆管理工作的开展情况，尤其是对标结果进行考核，考核内容至少包括以下内容：
第十五条根据中心标杆管理工作体系构成，中心各类标杆业务单元的选树应在技术经济指标达标评价最优值和管理指标优秀达标的业务单元中产生。
第十六条中心每三年对开展管理指标达标的各类业务单元进行一次达标验收工作，具体验收评分方法以各类别业务单元规范化管理达标验收标准为依据。
第四章过程控制
第十七条标杆管理过程控制主要包括四个阶段：现状分析阶段、确定目标阶段、实施达标阶段、持续改进阶段，各单位根据各阶段工作要求，制定达标工作方案。各阶段工作要求如下：
第五条本办法适用于工程服务中心。
第二章组织机构与职责
第六条标杆管理是一项重要工作，按照“统一领导、分级管理、全面推进”的要求，实行分类分级动态管理。
第七条中心总经理是对标、标杆管理的最高领导者，主要职责为：
（一）根据中心发展战略，确定标杆管理指导思想和基本原则；
（二）审批标杆管理年度工作计划、方案以及相关文件制度等；
第三条标杆管理将以科学发展观为统领，以中心战略目标为导向，以创新争优为平台，本着“努力超越，追求卓越”的精神，持续建立并达到行业内外先进企业的技术经济和管理标准，促进企业综合管理水平的全面提高，增强中心可持续发展能力和综合竞争能力。
第四条标杆管理遵循“符合战略、过程创新、统筹兼顾、持续改进”的原则进行。
工程服务中心标杆管理暂行办法
第一章总则
第一条为全面落实织和领导，确保中心建标、对标和达标工作取得实效，特制定本办法。
第二条本办法所称标杆管理是指中心在内部标杆管理中，不断寻找和研究中心内的最优技术经济指标或最佳管理经验，并以此为基准，不断改进经营管理，创造优秀业绩的良性循环过程。主要工作内容有建标、选标、对标、达标等，其中：