服务行业成熟区 大连 IT行业服务外包驱动城市经济 转型
共享服务潜力区 成都、西安 拥有良好基础建设 资源丰富
中兴通讯财务共享实践
案例背景
公司经营情况
全球领先的综合性通信制造业上市公司， 是近年全球增长最快的通信解决方案提供 商之一。收入近450亿元，其中，国际收入 占比达61%。
成立财务共享服务中心的初衷
我们的实践
财务共享服务转型动因 财务共享服务发展历程 财务共享服务取得的成果 如今，我们的现状
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长虹财务共享服务转型的动因
家电行业残酷竞争，制造行业成本优势殆尽
业务流程是否有效？
组织结构是否最优?
最适宜的组织机构 快速响应 管理和核算分离
减少不增值➢ 解决原分散式管理模式下集团监控弱 化、制度落实和执行力不强的问题
➢ 提高整体管理水平
在搭建共享服务中心方面的举措
➢ 财务制度标准化 ➢ 财务人员集中化 ➢ 财务管理流程化 ➢ 财务管理网络化
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中兴通讯财务共享实践 实施共享前----实行集团外派的分散式财务管理模式
方面
组织效率
业务支持
集团监控
Align & Optimize Business Plans Across Business
E ntities
Develop Business Strategies & P lans
财务总监
业务支持部
财务总监管理的重点转变为:
专业财务部
➢ 总经理紧密的业务决策支持人 ➢ 监督业务/资产组合以确保公司目标的实现 ➢ 驱动跨部门的公司业绩管理 ➢ 在战略规划和分析中发挥关键作用 ➢ 主要功能体现在决策支持和价值创造
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财务服务部
财务共享服务带来效益
共享服务 标准化
简单化
障碍复杂度
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财务机构调整
辅助部门建立
财务共享服务中心
改革手段
1. 财务组织机构调整，在西安成立财 务共享服务中心。
2. 开发实施票据系统、银企互联等信 息化建设。
3. 业务流程标准化、持续优化
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预期目标
1. 财务核算和财务管理剥离 ▪ 专业化 ▪ 聚焦资源，各司其职
2. 业务系统和信息系统集成 ▪ 数据交互和共享 ▪ 业务信息和财务信息同步
量大、重复性高的工作
专业技能
➢ 多个业务单元有相同的业务流程 ➢ 基于大量的交易 (如付款) ➢ 集中和共享能够实现规模经济效益 ➢ 从管理上期望流程和方法的规范统一 ➢ 期望充分利用公司有限的资源 ➢ 流程所涉及的业务处理中需要与客户交流的频次很少
全公司的信息
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掌握正确的财务共享服务项目实施程序，方可确保成功
流程再造，明确服务水平及 责任
• 业务流程持续优化，提 高业务关键流程的质量
• 明确各业务界面职责， 责权利清晰界定
系统手段和组织结构更为 优化
• 流水线式作业给信息化高 度集成提供基础
• 信息化基础为业务高效处 理提供支撑
• 管理和核算分离，各部门 各司其职，更具有专注性
规模经济
• 规模效益 • 保持服务的一贯水准 • 共享技术及相关设施
3. 知识成果积累 ▪ 业务流程固化再优化
中兴通讯财务共享实践 实施共享后，带来的效果……
运作成本显著降低
共享后，资源共享，流程优化， 制度标准化，标准经和简化后 对人员要求降低，整体上财务 流程处理成本比实施共享服务 前下降了25％
战略规划 运作成本 服务质量
实现财务业务一体化
共享实施将基础财务集后，各地财 务组织中释放的编制用于补充高端 财务管理人员，他们直接从财务共 享服务中心获得数据产品，并深入 业务提供决策支持。集团的各项战 略和财务管理需求直接的传递至业 务单位的核心决策层，为集团一体 化的战略推进做出了巨大的贡献
➢ 界定服务的质量和成本 ➢ 界定服务双方的责任、关系，流程的交接
界面
财务共享服务中心与其内部客户间通过服务水平协议进行管理 ▪ 服务水平协议的基本内容：
服务协议明示：
客户对财务共享 服务的期望
共享服务中心的 承诺与能力
财务共享双方责 权利
▪ 1 协议双方 ▪ 2 提供服务的业务内容 ▪ 3 服务品质保证
▪ 附件2： 服务业务详细流程与界
面 ▪ 附件3：
委托方管理制度、授权 文件 ▪ 附件4:
服务收费与计价细则
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中国财务共享服务分布图 中兴通讯的实践 案例背景 共享前情况介绍 共享后取得的成果
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中国财务共享服务分布图
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经济发达区 珠三角、长三角、京津经济区 先进管理理念碰撞 跨公公司成功实施
强化风险管控模式
我们如何强化集团内 风险管控？
集团缺乏对基层业务 单位及子公司的监控 能力。集团的政策下 发到各基层单位是难 以得到有效的落实和 执行，财务人员因考 核和薪酬关系等原因 会受制于子公司，公 正性难以保证
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中兴通过组织结构调整和系统手段优化对财务体系进行改革
理论
行动
财务理念更新
财务战略规划
阶段
模块
项目初始阶段
持续参与的阶段
(1) 潜力
评价共享服务中 心的价值
(2) 战略
设计可选方案， 评价风险，并与 高级管理层确认
(3) 发展
详细设计共享 服务中心的解 决方案
(4) 转变
成功实施 操作型变 革
(5) 掌握
固化变革并 实施改进
建运立 行SBDtu战 模Cersav略 式aisetnel性eeogspisc
财务共享服务探索与实践
长虹共享服务
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财务共享服务介绍
共享服务全球发展轨迹 财务共享服务概述 财务共享服务后组织结构调整 财务共享服务价值
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共享服务全球发展轨迹
3
财务共享服务概念
概念：财务共享服务
将企业大量、重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（共享服 务中心SSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理 机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对客户服务的质量
--共享前传统模式--
集团内各个企业主体和产业单元财务集 所有财务职能于一体，并且分散在各个 主体
专业 财务 决策 支持
会计核算
--共享后先进模式--
将财务职能分解，分布于不同的层面， 分散的更分散、集中的更集中
集团专 业财务
▪ 税务政策与筹划、投融资、 内部审计与风险控制、管 理变革，需要公司内任和 外聘专业人士，以确保优 质服务
高级市场模式
▪ 客户与服务提供方以市场化双 方自愿方式确定服务关系
▪ 同时服务方有参与外部市场竞 争的压力和指标，需要积极拓 展外部市场
独立经营模式
独立经营模式
▪ 将共享服务作为一个独 立的商业实体来经营
▪ 内部客户可以自主选择 内部共享服务中心或其 他外部供应商的服务
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财务共享服务中心与其内部客户间通过服务水平协议进行管理
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财务共享服务概述
与传统会计核算工作区别:
➢ 共享服务中心独立核算，在财务总监的领导之下，但又独立于总公司财务部门 ➢ 市场化运作机制，以双方约定的服务水平协议作为操作基准 ➢ 共享服务中心按照业务循环进行管理，而非会计循环 ➢ BU财务部门集中资源聚焦财务管理和业务支持，无核算
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实施财务共享使得企业财务架构发生变化
▪ 一般是以总公司为领导， 设立专业机构
决策 支持
▪ 经营计划和预算、业务模型和 分析、特定产业的并购评估等， 与业务发展息息相关
▪ 一般必须靠近发生业务活动的 组织单元
共享服务中心
▪ 统一标准、提高工作质量、 规模经济下的成本降低
▪ 实现会计中心的集中核算、 共享服务
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三个财务相关部门负责人直接向财务总监汇报
3.1 总体原则 3.2 服务态度 3.3 服务时限 3.4 差错率/完成率等约定 3.5 特殊交易处理约定 ▪ 4 双方权利与义务 ▪ 5 违约责任与处罚 ▪ 6 服务收费与计价 ▪ 6 持续改进与解决问题 ▪ 7 责任限制与不可抗力 ▪ 9 保密 ▪ 10 协议时效 ▪ 11 其他约定
▪ 附件1: 服务时限明细表
解决方案
典型 问题
组织机构调整
我们如何建立高效的 组织机构？
财务业务一体化
我们如何实现对业务 部门有利支持？
分散的独立财务组织 效率低下、成本高昂。 各主体分别配置一套 完整的财务人员，包 括财务经理、会计和 出纳， 人员少，无 法专业化分工，产能 不均造成工作量波动 时在不同主体间不能 调配
缺乏对业务的支持和 战略推进能力。业务 层面财务人员无法摆 脱基础工作，有限的 能力和精力被频繁重 复的琐碎事务所占领
收 务BC集 数uDosal业 据itlnaeecsts建 操 模DM立 作 式eovdeellop 建行BD立模uCesav运式iseneleosps DSS详设Deehevr细计asevriliegocdnpes设变方DCPeh计革案lvaaennlgoep 目境EnPT标准vraier环备rpgoaenrtmee计施nItPM划转mlipag并移lnrea实matenindotn 固标EnST化 环vtaiar目 境rbgoienltmiezne实 续tICImo施 改mpnprt持 进loievnmeuemoneutnst
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财务业务 关系
财务监控
服务质量及运作效率提升
如费用报销：共享前缺乏统一标准， 执行尺度不一，频繁发生冲突及沟 通；共享后，标准化单据及流程， 设立共享呼叫中心，以统一的接口 和界面面对员工提出的各类问题。 业务效率由7天的财务处理效率提 高到3天，提高了一倍以上
实现集团范围的财务监控