指标：对结果，也就是对目标的描述
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什么是目标值？
◆ 目标是……？ 目标——发财
◆ 什么是发财呢？ 指标——有房、有车、有钱、有……
◆ 什么时候有……？有多少呢？ 目标值-----
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什么是目标值？
目标——发财
指标
目标值
有房
多少面积，什么时间拥有
有车
多少价值什么时候买车
有钱
多少存款/现金
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价值树案例
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价值树 操作的步骤
第一步：开发业务 “价值树”
目标值
45％ 16.01平方米 60％ 30％ 20％ 20％ 2006年7月底前
4 实施生态园林城市创建工程
是否成为首批国家生态园林城市 2006年实现
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目标与任务
任务：通常指交派的工作，担负的责任。 • 是：“保证完成任务” • 还是：“保证完成目标”
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目标与任务的区别
比较 因素
目标
已实施信息系统的二次开发
电脑硬件及通用软件购置与管 维护完好率 理
电子邮局维护
电子邮局不能正常使 用的次数
计算机信息网络安全管理、病 计算机信息网络被病
毒防范
毒侵犯的次数
公司内外部网站、网页设计、 维护与更新
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成本
时间
数量
信息化推广 计划达成率
完成时间
公司内外部网 站、网页设计、 维护与更新被 延迟的天数
让人民 生活得 更加幸 福、更 有尊严
宏观目标
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目标=指标族+目标值
编 目标（成功因素） 号 1 加强绿地建设与保护 2 城中村和社区环境综合整治工程
3 实施数字化城市管理建设工程
指标
区绿化覆盖率 人均公共绿地面积 城中村达标率 社区达标率 特区外自然村达标率 特区外社区要达标 数字化城管系统投入运行的时间
职位说明书找指标
优点
缺点
适用范围 不适用范围
操作程序
操作注意点
1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强；
1、相对静态文件; 2、无法反映经营 与战略关联度 计划的变化; 不大的基层的 3、与战略的关联 员工; 度差；
1、中高层管理干 部； 2、职责变化频繁 职位；
目标管理与绩效管理实践
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本课程框架：
●绩效计划 指标的获取 指标的分解 目标值的落实
●绩效管理： 绩效诊断 绩效辅导
●绩效评价： 评价方法
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一、基本理论
（一）什么是绩效？
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（二）什么是绩效管理？
绩效管理是一个在如下三个层面对 绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励 的流程：
公司
部门（事业部、部门或团队）
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如何寻找关键绩效指标？
4种方法： 1.职位说明书； 2.价值树法； 3.鱼骨图与头脑风暴； 4.平衡计分卡。
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1.职位说明书找指标
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某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书； 培训计划书的质量；
组织培训实施；
培训实施报告完成情况；
编制培训管理制度、流程并按照制度 与流程实施；
个人
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（三）绩效管理的主要步骤
绩效反馈与结果 运用
•薪酬福利
•职务调整
•绩效改进计
划
•培训发展
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绩效评估
公司战略
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计划
•制定公司、部门、 个人目标 •更新岗位职责
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绩效管理
•个人绩效评估
•组织绩效评估 •360度评估
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•观察与纪录 •中期F评ee估dback •指导与反馈
管理员工的绩效是一个持续循环的过程
培训制度制定与完善；
管理培训相关资源，包括外部讲师与 内部讲师资源；
培训内外部资源建立；
按照培训管理规定，建立相关培训档 案；
培训档案的整理质量；
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职位说明书找指标的工具
职能职责
指标
质量
公司信息化规划和推广实施工 作
公司软硬件、网络安装调试、 工作被投诉的次数 系统维护、更新和技术支持
公司产品编码、工作流程等基 数据完好率 础数据整理、编写
末端，亦即我们认识和把握的“边际” ；
价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是 贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。
价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我 们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级 分明、无缝链接，
价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键 路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、 各个维度的达到系统适配。
什么是目标值？
目标值是用来具体表示各项指标应 达到的时间、水平或程度的。
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一级指标---微观目标—成功因素
建立法治社会
享有政治权利
司法公正 透明
从事经济活动 的自由
反垄断法
政府官员 选举产生
住有所居
房价增长
人均居 住面积
享有平等的 公共服务
教育 社会福利分配
所得税改革 最低工资标准
收入翻番
增加收入
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明 书； 4、从职责中找指 标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战 略而变化而不是因为人 而变化； 3、职责比较均衡（不 会有因为能力不同而不 同的职责）；
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2.价值树法
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什么是价值树？
价值树：以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的
任务
只见任务不见目标容易犯的错误
基本 内容
要求到达的点位， 未来工作成果的标 准
若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项
以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求
工作周期 开始时
指明工作、行动的 方向
明确任务的事项和步骤
限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路
工作周期 过程中
指明方向，并可衡 量目前距离终点有 多远
按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事
即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事
工作周期结 束时
作为标准，检查终 点达到这个标准的 程度
原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求
任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误指标、目标值、任务
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什么是目标？什么是指标？
我们的目标是 发财
时间轴 设想阶段
什么是 发财呢？
时间轴
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什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
时间轴
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什么是目标？什么是指标？
目标：想要达到的目的和境界 想要得到的结果