中网电力建设有限公司市场开发管理制度（2013修订版）编制：审核：审批：日期：年月日目录第一章组织架构 3第二章市场开发部部门职能 4第三章市场开发部部门架构 5第四章市场开发部岗位说明书汇编 6第五章客户管理制度 10第六章项目管理制度 11第七章市场费用管理制度 15第八章市场开发部薪酬管理制度 16第九章市场业绩考核制度 19第十章保密制度 20第一章组织架构图3第二章市场开发部部门职能注：组织架构的解释权归集团人力资源部市场副总裁岗位说明书市场开发管理制度第五章客户管理制度1.客户分级制度1.1市场部客户分为二类，第一类是有签约客户：跟公司以前有过签约合作的客户；第二类：无签约客户，以前没有合作的客户；1.2有签约客户分级：重点客户，一般客户（A、B级）；1.3无签约客户分级：重点客户，一般客户，有潜力客户（A、B、C级）；1.3.1 A级客户属于重点客户，主要描述：重点跟进客户、公司或者个人有相关资源可以辅助市场开拓；1.3.2 B级客户属于一般客户，主要描述：项目主管与该客户关系处理的比较好，并达成一定的合作共识；1.3.3 C级客户属于潜力客户，主要描述：该客户有一定潜力，但从市场和技术上不属于我们重点开拓区域。

2. 客户等级管理制度2.1 随着合作加深，客户的等级会不断的变化，项目主管可以根据市场开拓状况来调整客户的等级；2.2客户等级变化意味着在该客户投入的时间和资源的变化，所以项目主管所负责客户等级变化后必须在工作汇报中体现。

3. 客户资料管理制度3.1目的：客户资料的有效管理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务范围的定位及市场策略的制定；3.2新客户资料填写规范与内容：3.2.1为了方便对客户资料的记录，针对电话开发的客户或者初次拜访的新客户，必须将客户资料填写到附表中；3.2.2必须填写内容：客户单位、联系人、联系人职位、联系电话、客户分级状态；3.2.3针对客户拜访：每一次的拜访都要在附表客户选项中进行登记，同时填写拜访报告，把拜访客户的内容、拜访人、拜访的结果及存在的问题写清楚，以便公司提供更好的资源支持；4. 客户资料更新制度4.1当发生影响客户跟进程度重要的电话、拜访、活动都要对客户资料及时进行更新。

4.2项目主管必须建立所负责区域客户关系的建立、维护及管理；4.3客户关系建立是指与客户关键人有一定的熟识，并通过交往获得一定量的客户信息；4.4客户关系的维护，主要是指通过进一步的跟进，与客户达成共识，并把客户与公司的发展结合起来；4.5客户关系管理，主要是指通过对客户不同层次、不同人员的交往，找出重点的关系，及如何更好的使各种关系协调起来，为项目合作服务。

5. 附则本制度从2013年7月16日开始实施（试行一个月）。

原制度自动废除。

第六章项目管理制度1. 项目的分类：根据项目的性质分为：战略项目、大项目、中型项目、小项目（超过5000万的项目为大项目，1000万至5000万为中型项目，1000万以下为小项目，战略项目是对公司业务拓展和战略发展有重大影响的项目）。

2. 项目管理流程的五个重要阶段项目信息开发阶段关键点：详细、准确的项目和客户信息。

立项阶段关键点：售前支持，有效的客户关系推进。

招投标阶段关键点：投标或议标。

商务谈判阶段关键点：合同审批和合同签订。

工程实施阶段关键点：工程验收和账款回款。

回访阶段关键点：工程施工过程回访，工程竣工后回访，通过回访争取同类项目。

2.1 项目信息开发阶段管理2.1.1项目信息开发：主要有招投标信息的收集和自有客户的信息开发：2.1.1.1招投标信息的收集主要有：国家的一些主流招投标网站的会员加入，地方性招投标网站及招投标公司的选择性加入；2.1.1.2自有客户的信息开发从下面几个方面重点着手：需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势等；2.1.2项目价值评审：通过评审分析，判断项目是否适合公司战略规划，市场定位及项目的类型；2.1.3拜访新客户与回访老客户流程：2.1.3.1市场人员按照市场考核指标自行设计和执行年、月和日的客户拜访计划；2.1.3.2市场人员在每周五下午工作例会上向市场部总经理汇报本周客户拜访情况及搜集到的有效信息，汇报下周重点客户拜访计划，并接受市场部总经理的指导，最终确定下周客户拜访回访的重点；2.1.3.3市场人员按客户拜访计划对客户进行拜访与回访；2.1.3.4在拜访与回访结束后，将相关信息如实记录；2.1.3.5市场部总经理对市场人员的工作予以指导和安排。

2.2 立项阶段的管理：2.2.1签约前立项的目的：为了保证签约前技术力量和商务人员的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核项目步骤与行为，做好项目跟踪，降低执行风险，提高项目成功率；2.2.2提出签约前立项的项目，项目要求有明确的进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估；2.2.3对投入成本、费用和产出毛利进行分析，根据分析和风险评估，判断是否继续跟进此项目，签约前立项申请得到最终审批通过后，方可启动跟踪项目；2.2.4项目的询价：经过立项的项目，经部门总经理审批后，交由经营部和采购部询价并核算成本，准备报价；2.2.4.1要求采购部门每天在两个小时内对各种物资、设备、材料提供当日的市场信息价及成交价。

2.2.4.2要求经营部门每天在四个小时内根据不同定额对各类工程提供工程商务部分的报价并制作高水平的商务标。

2.2.4.3要求技术部门每天在四小时内对各类工程提供技术部分的方案并制作高水平的技术标。

2.2.5项目报价的审核：所有项目的报价必须经过上级领导审批；2.2.6项目立项后，业务人员及时跟进项目的进展情况，具体操作为：制定市场计划，根据项目市场计划，制定阶段性的跟踪目标和计划（形式主要有：技术交流、参观考察、方案演示、客户拜访、高层公关等）；2.2.7在了解竞争对手能力和客户需求的情况下，确定公司参与竞争所需要的资源、技术和能力，初步选择合适的队伍和合作公司，为后续工作做好准备。

2.3招投标阶段的管理：2.3.1业务人员在得到用户询价或招标信息后，须第一时间向市场部总经理汇报，市场部总经理在权限范围内决定是否参加比价或投标。

超出市场部总经理权限范围的，市场部总经理须第一时间向公司市场副总裁汇报决定是否参加比价或投标；超出市场部副总裁权限范围的，市场部副总裁须第一时间向公司总裁汇报决定是否参加比价或投标；超出公司总裁权限范围的，公司总裁须第一时间向董事长汇报决定是否参加比价或投标。

2.3.2根据标书要求，市场部指定投标联络人协作招投标工作，经营部及技术部按照标书要求及部门工作进度安排，组织实施工作；2.3.3 技术部对设备型号、技术参数进行协助和支持；2.3.4 经营部对设备及材料进货价格进行询价，并对交货期审核把关；2.3.5市场部完成标书倒排计划表，各部门根据时间截点完成既定工作，共同进行成本和利润分析，确保项目中标后利润符合公司制度，具体如下：2.3.5.1总包工程（含土建、安装、设备、物资等）项目的净利润指标标准为总合同额的10%—20%：净利润指标>=20%的项目由公司分管经营副总裁审批后执行；净利润指标<20%且>=15%的项目由公司总裁审批后执行；净利润指标<15%且>=10%的项目由董事长批准后执行；净利润指标<10%的项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁承担领导责任，本季度考核为不及格。

2.3.5.2总包工程（含土建、安装）项目的净利润指标标准为总合同额的20%—30%：净利润指标>=30%的项目由公司分管经营副总裁审批后执行；净利润指标<30%且>=25%的项目由公司总裁审批后执行；净利润指标<25%且>=20%的项目由董事长批准后执行；净利润指标<20%的项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁承担领导责任，本季度考核为不及格。

2.3.5.3分包工程（含土建、安装、设备、物资等）的净利润指标标准为总合同额的10%—20%；净利润指标>=20%的项目由公司分管经营副总裁审批后执行；净利润指标<20%且>=15%的项目由公司总裁审批后执行；净利润指标<15%且>=10%的项目由董事长批准后执行；净利润指标<10%的项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁承担领导责任，本季度考核为不及格。

2.3.5.4分包工程（含土建、安装）的净利润指标标准为总合同额的15%—25%；净利润指标>=25%的项目由公司分管经营副总裁审批后执行；净利润指标<25%且>=20%的项目由公司总裁审批后执行；净利润指标<20%且>=15%的项目由董事长批准后执行；净利润指标<15%的项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁承担领导责任，本季度考核为不及格。

2.3.6经营副总裁对最终报价或标书进行审核，确认后方可定稿竞标；2.3.7经营部制作正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标；2.3.8经营部对投标工作过程和结果进行分析总结并形成报告。

2.4 商务谈判阶段的管理2.4.1商务谈判的内容包括合同部分、工程实施、项目管理等；多部门协作，市场部具体操作人或市场部总经理参加；2.4.2商务谈判与签订合同的流程：2.4.2.1市场人员在递交客户报价或投标后，根据实际情况，可进行商务谈判:2.4.2.1.1项目合同额在1000万元以下的，由市场部总经理进行商务谈判；2.4.2.1.2项目合同额在3000万元以下的，由市场副总裁进行商务谈判；2.4.2.1.3项目合同额在5000万元以下的，由公司总裁进行商务谈判；2.4.2.1.4项目合同额在5000万元以上的，由董事长进行商务谈判。

2.4.2.2 市场人员配合其他部门在与客户商务谈判的过程中应及时向市场部总经理汇报谈判进展。

2.4.2.3与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款，需经公司总裁批准后调整。

2.4.2.4 法务部及公司领导需对合同进行细致客观的评审（商务评审和技术评审）后方可签订履行；2.4.2.5 正式《合同》须经董事长或董事长授权人签字，签约双方签章后应妥善归档；3. 附则本制度从2013年7月16日开始实施（试行一个月）。

原制度自动废除。

第七章市场费用管理制度1．目的为加强市场部费用管理、控制不合理开支，提高经济效益，本着合理节约的原则特制定本制度。

2．管理方法公司费用管理通过预算、额度、行政和过程综合监控管理。

除公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。

3．市场费用分类3.1市场费用包括：中介咨询费。

3.1.1中介咨询费包括：绩效工资、交通费、通讯费、住宿费、餐费、招待费、业务费用、公共关系费、礼品费、信息费、税金、咨询费等。