《创新型学校》Todd Whitaker著的学习笔记(2011.3.16
)
1.创新分为三个层面：程序性、结构性和文化性创新。

2.不管多么微小的改变，如果不关注细节，也会造成大问题。

3.每一决定都基于“什么对学生最有益”。

4.学校教师和管理者聚集在一起，共同探讨并确定改进学生学习的途径，形成专业学
习社群（PLCs）
5.规范学生行为的关键在于改进整个学校范围内成年人----包括老师、管理人员、校
车司机以及其他学校员工----与学生相互影响的方式。

6.新成员的加入都会改变整个内存机制，有较强影响力，则可能在一段时间内或永远
占上风。

7.领导小组开始创新的时候，都要提前规划，确保变革项目留给人们的第一印象尽可
能完美。

8.二手信息不一定能像我们希望的那样促进信息的传递。

9.领导成功的关键在于让恨你的人离中间派远远的。

也不可让反对者跟反对者抱团。

10.宣布新的教育理念，一定要精心准备，保证整体氛围的积极性，彰显意见的建设性。

会前，组织一些小规模的见面会，可以先告知潜在的支持者，然后逐渐把中间派也圈进来。

11.学校变革也是同样道理----第一印象至关重要，重点强调其优势。

就如同电影的预
告片，要展示的最精彩的部分，真正的魅力所在，缓慢或乏味的部分绝不会出现。

12.明星/无可替代型教师（模范、影响者）----沟通能力强、创始人、远见卓识、勇于
承担风险、关爱他人、积极乐观、知识渊博、精力充沛、创造力强、充满活力、有幽默感、热爱学生、学生第一。

视野广，会从整体大局考虑问题。

做事，做决定，影响学校，整个学区，全国。

创新动力通常由内因使然。

13.骨干/中流砥柱型教师（稳定者、道琼斯）----勤恳认真、致力工作、忠诚、成果卓
著、知识丰富、执著、遵守规则、热爱教学、努力尝试。

视野基本局限在一个教室内。

影响自己、教学和学生。

创新动力通常由外因萌发，变革之初会稍微抵触。

14.普通员工/可有可无型教师（无害性、负面力量）----善于偷懒、愤世嫉俗、情绪负
面、能力差、嘲讽挖苦、抵制变革、合同倒如流、出勤率低、欠缺课堂管理技巧。

视野如同一面镜子，仅仅想到自己。

他们是抵制努力工作的人，喜欢随波逐流，即使是下坡路。

15.执行变革，不能仰仗负责影响力员工，也没法把精力和时间用在发动那些略有抱制
情绪的普通员工身上。

那就只有明星教师了。

16.知道从何处以及从谁开始，是成功变革的关键。

你对身边的人越了解，你的学校越
有可能实现预期目标。

17.变革启动之初，面临的挑战之一就是找到恰当的切入点。

从表示出最小的抵制情绪
的人入手，首先从明星员工和新教师开始推行你的改革方案，来实现学校创新。

18.不能让明星们负担过重，有些事情只有超级明星能做到，所以我们得保证他们能够
预留出足够的精力去完成这些任务。

19.很多时候，学校中的老师就像是一个个独立的工程承包商，只不过被走廊连在一起。

20.教师可以定期观摩同事的课堂，每位教师都有可能成为最优秀的老师。

21.提高学校教学水准的一个好方法就是采取自主导向的改进方式。

就是人们通过设定
目标、书写日志、制订发展计划、记录日志和自我反省等方式不断提高和改进工作。

22.请老师把自己的课堂情况录下来观摩思考，达到了提高教学水平的目的。

23.作为教育者，想要一夜之间实现创新是不切实际的幻想，成长是不断累积的过程。

最初也许只是播下一个概念的种子，请一两位老师为自己的一两堂课程录像，做反复观察之用。

24.最终你的努力结出果实，但前提是你要播种，并且为种子发芽提供良好的土壤。

为
了收获最多的果实，你得注意选取阻力最少的区域作为切入点。

25.身边抱怨满腹的人常常对任何事情都不满意。

明知道他们反对变革，暂且把他们搁
一边，该做什么做什么，明知道他们对工作牢骚满腹，也置之不理照样继续工作。

26.千万不要把反对者和拖后腿的人作为一个团体来处理，相反，把他们作为独立的个
体，逐个击破相对更容易。

27.优秀的领导能够准确把握组织内部的动态。

28.追随者们倾向于追随身边新兴的领导者，所以一旦赢得了他们的信任，他们一般会
一直支持变革。

29.帮助学生塑造恰当的行为。

30.领导在学校推行改革时，首先教育和示范规范行为，之后通过个别纠正跟进变革，
最后全面强化教育效果。

整个程序有层次有重点，称之为“总—分—总”模式。

31.降低阻力的一种有效办法就是，不妨让这些反对的人忙起来，让他们没时间干扰变
革。

32.反对者、拖后腿的人、喜欢抱怨的人和偷懒的人是学校进步的障碍。

如果这些人抱
团，就会汇成一股强大的阻力。

33.坦诚的人乐于同大家分享自己的心情和思想，不管是在小组里或是—--对我们更有
利的是—--在全校人员面前。

34.一方面，我们是在与人打交道，无论我们做出多大的努力，也不能简单实现有效教
学。

另一方面，教育经验是非常个性化的，不存在所谓的最优学习或教学方法。

最后，我们不能忽视情感的力量，如果人们被情感左右，那么即使是最严密的数据也不能改变他们的想法。

35.最重要的是他们关注个人的利益，他们肯定会努力回避更多工作。

如果我们想让他
们支持创新，我们一定得比他们相信变革策略对他们最有利。

当然，我们首先得证明新做法对学生有利。

但是，为了得到保守派的认同，我们也得证明新做法对老师有利。

36.告诉他们某项措施对学生有利，就是他们能够接受变革的情感标杆。

但是，为了争
取全员参与，我们还得直面一些更为自私的考虑。

37.法律重在规范人们的外在行为和事后纠错，道德强调良心教化和事先预防；法律追
求稳定与统一，政策讲究及时和灵活；宗教能帮助把外在的法律规则转化为社会成员的内心自觉。

38.只要那些愿意这样做的教师能感受到他们的贡献得到了重视，对于小数不愿意履行
义务的人，他们也就不会太在意。

如果他们没有感到自己被重视，那么不管是否每个人都参与了，他们也不再愿意履行这种“走廊义务”。

39.通过绘制直观的网状图，可以将一项十分复杂棘手的任务变得简单。

你不用再考虑
要说服20个人、60个人或120个人，你只需将重心放在4个或8个关键人物上就可以了，你只需考虑，要如何赢得他们的支持，该如何帮助他们影响其他人。

40.随着“上路”的人越来越多，这些拖后腿的人也就越有可能自己追上来。

对于这些
人的吹毛求疵，已经没有人会在意，也没有人愿意再与他们为伍。

41.如果你想引领你的组织走上变革求新之路，你必须一直目视前方，只通过挡风玻璃
向前看。

如果前方出现了障碍，你当然会采取一切措施避开它。

当你在后视镜中发
现机会，想要再抓住时，已经为时太晚。

不管过去发生了什么，我们都希望未来是美好的。

42.如果在推动改革的进程时操之过急，很多人会从一开始就反对，并很难再改变这种
态度。

如何你等待的时间太长，向前冲的动力就会逐渐减弱。

43.按照一般规律，当天平向有利于你的方向倾斜时，才是下达命令的最好时机。

尽全
力让所有超级明星都跟你站在同一阵线，让这些关键人物对尽可能多的同事施与影响，就可能获得大多数人的支持。

可以利用新学年，每个人都处于最佳状态的时候做这件事情。

44.为了有效促进员工成长，培训必须具有“可持续性”，让教师能够将学到的知识运
用于每天的教学实践中。

45.如果不能持续地将变革引入学校日常的事务中，新生事物就不会作为一种常态被接
受。

值得庆幸的是，从长远的角度来看，有效的领导比雄厚的资金更重要，这是你的可控变量。

46.优秀领导会密切关注那些不愿做出改变的员工，每当这些人朝着正确的方向迈出一
步，领导者都会给予鼓励。

这种鼓励不需要公开的。

47.变革的过程不是线性的，而是多面性的。

就如玩魔方一样，只要你掌握了那些恒量，
将其他方面综合在一起就变得容易多了。

48.不要忽略一个重要事实，对于一所学校来说，人向来是最重要的资源。

49.要知道，人的时间、精力和热情都是有限的。

在引进一种新观念时，要确保这个观
念值得耗费这么宝贵的资源。

可以想想这样几个关键问题：怎样做对学生最有利？
怎样做对学校最有利？这项改革能够满足我们的需要，帮助我们成长吗？
50.想要确保改革是必要的，就要时刻警惕，你所倡导的改革在这个时候也许并不适合
你的学校，改革初期，切忌冲动。

要保持开放的心态，要乐于听取他人的意见，要让大家知道，你的方案不是板上钉钉不可更改的。

51.当你将这个“新的重要的想法”搁置的时候，要保证是在将其用小火慢煮----并设
置好时间，保证它不会在你不注意的时候被熬干。