成本管理手册文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]山东德建集团有限公司二〇一六年xx月xx日成本管理手册目录1总则1.1目的为规范施工项目的成本管理行为，明确各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司的长期规划，特制定本手册。

1.2适用范围本手册适用于集团所有土建、安装、基础子分公司国内业务，其他子分公司可参照执行。

1.3指导原则本手册制定遵循“坚持价本分离、目标责任的原则；坚持策划先行的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则”。

子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。

集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。

集团不定期组织召开成本管理座谈会（分析会）。

1.4术语和定义以下术语或定义适用于本手册。

1.4.1价本分离价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本的分开。

“价”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。

“本”是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，由项目经理部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目经理部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。

它不包含企业经营效益、企业管理效益、企业管理成本、经营风险、企业管理风险和合同外的资金风险。

“价本分离”实质就是企业对中标项目的成本测算。

是将经营效益和管理效益的分开，是将经营风险和管理风险的分离，也是各个系统成本责任范围划分的一个必需环节。

经营利润（目标利润额）=净中标额-责任成本项目管理利润（项目超额利润）=责任成本-项目支出总额1.4.2计划成本计划成本指分公司对项目部的责任成本确定后，项目部依据分公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。

1.4.3外报产值外报产值指给建设单位报送的产值。

1.4.4审计后产值审计后产值指审计事务所（建设单位）审定后的产值。

1.4.5成本亏损成本亏损指上交目标利润额后的净利润为负数的项目。

或者未完成目标利润额的项目。

1.4.6完全成本亏损完全成本亏损指净利润为负数的项目。

1.4.7工程结算工程结算指企业按承包合同约定与发包人办理最终工程价款的经济行为。

1.4.8最终结算额最终结算额指按合同约定经发包人和承包人及第三方签字认可的工程最终审定造价。

1.4.9工程签证工程签证指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同约定的应当调整工程量、价、工期或认质认价的情形发生时，按合同约定的程序和原则向另一方提出书面报告，要求确认增减工程量、调整合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格的行为。

工程签证包括承包方向发包方申请的签证、分包分供方向承包方申请的签证。

1.4.10工程索赔工程索赔指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能正确履行合同规定义务或因应该由对方承担的风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面的权益补偿或赔偿要求的行为。

工程索赔包括承包方向发包方的索赔、发包方向承包方的索赔、承包方向分包分供方的索赔、分包分供方向承包方的索赔。

2职责与权限2.1职责2.2权限3项目目标责任管理3.1项目目标利润的确定3.1.1目标利润的确定依据确定依据包括：工程总包合同、投标文件、合同协议书、国家定额等。

3.1.2目标利润的确定方法根据当地执（现）行定额、人工费标准、工程项目环境条件等，结合分公司以往类似工程案例，参照集团公司测算程序按实测算。

目标利润测算程序详见附件（编号：DJJT-CB-FJ-001）。

3.1.3相关事项及其他要求纯属项目部自己联系的项目或属于工程让利的项目，目标利润的标准可根据实际情况进行相应调减。

德州以外周边县市施工项目，在此标准的基础上分别下降1~2个百分点。

区域市场项目目标利润的确定根据实际情况做相应调整。

此上交目标利润额不含税金。

3.1.4目标利润的确定时间：工程合同签订后15天内测算完毕（对于合同签订不及时的项目，财务部暂按10%计算，待合同签订后再进行调整）。

目标利润的确定流程：预算部根据合同及相关文件测算项目上交目标利润率，总经济师审核后，报总经理审批，并与项目经理沟通，最终确定目标利润率。

3.2项目管理目标责任书签订项目目标责任书由总经济师负责组织签订，目标责任书的相关指标由分公司各部门，依据公司总体策划、工程合同等相关内容确定，确定过程中各部门要和主管领导及项目部充分沟通，明确目标、指标，再汇总到总经济师，总经济师审核后报总经理审批，工程合同签订（或初稿完成）后一个月内项目目标责任书签订完毕。

3.2.1项目管理目标责任书编制及审批3.2.1.1责任目标确定根据项目目标责任书相关目标，由相关责任部门在10日内确定。

3.2.1.2目标责任书编制及审批各责任目标确定经分管领导在五日内审核后，总经济师汇总报总经理审批，并编制目标责任书，详见《项目目标责任书》（编号：DJJT-CB-FJ-002）。

3.2.2目标责任书签署目标责任书填制完成后，由总经济师组织项目经理和总经理在合同签订（或初稿完成）后30天内签订完成。

项目目标责任书签订完成后，一式三份，项目部、总经济师、财务部各一份，分别存档留查。

签订7天内由子分公司预算部报集团工程管理部一份复印件。

所报工程范围见下表。

根据合同及公司总体策划要求，各相关部室把经过部门领导审核通过的目标报总经济师，总经济师填制目标责任书，项目经理、项目班子签字后转总经理并签字。

3.2.3目标责任分解项目部签订项目目标责任书后，项目经理及时组织项目管理人员，召开目标责任分解会议，将各项管理目标进行分解，将目标落实到人。

项目目标责任书签订后15个工作日内项目经理与项目所有成员签订《岗位目标责任书》（详见人力资源管理手册第八章员工绩效管理附件）。

项目履约过程中，如各岗位人员或项目经理发生重大变化，公司根据实际情况或由项目部提出申请对岗位目标责任书进行调整，与项目签订补充文件。

目标责任具体分解要求：根据《项目目标责任书》，将具体目标分解到相关岗位，形成《岗位目标责任书》，分解要求根据岗位职责及目标责任书要求确定。

3.3项目风险抵押管理风险抵押金的管理以财务部为主体，项目部为中心，人力资源等部门配合，实现优化管理。

3.3.1风险抵押金管理职责1) 财务部：负责风险抵押金收缴、扣罚、转移、清退等工作。

2) 项目部：负责及时、足额缴纳风险抵押金，当项目人员出现变动时，及时将信息反馈至人资部，并协调完成调动员工风险抵押金的转移、清退、重新缴纳等工作。

3) 人资部：负责员工工作变动证明材料的确认、传递等工作。

3.3.2风险抵押金缴纳3.3.2.1缴纳主体及标准参与缴纳风险抵押金的人员及其缴纳比例由项目经理主持讨论并确定，风险抵押金比例直接影响项目效益奖的发放比例。

原则上，项目班子成员必须缴纳，其他管理人员经项目班子同意可以自愿参与缴纳。

项目履约风险抵押金缴纳总额以单个项目为单位计算。

履约风险抵押金缴纳的额度为单个项目自施合同额的%，不高于100万元。

具体缴纳比例详见下表。

项目经理缴纳的风险抵押金标准：其他项目成员缴纳的风险抵押金比例不能超过项目经理。

3.3.2.2缴纳时限项目在目标责任书下达15天内将风险抵押金由分公司财务部缴纳至集团财务部。

项目履约风险抵押金采取现金形式缴纳，利息按集团集资利息计算。

3.3.3风险抵押金返还3.3.3.1员工工作变动的风险抵押金管理1）因公司工作需要调动、因不适应工作岗位要求调动、自动离职调动（经公司同意批准离开）的，上缴公司的风险抵押金按本人作为项目员工时间占项目周期的比例继续在本项目抵押，其余部分返回本人。

由于人员调动导致的抵押金总额不足的部分，应由继任的班子成员或其他成员补齐。

调整后的上缴公司风险抵押金=原风险抵押金×任职时间/项目周期。

2）自动离职调动（没有经过公司同意批准离开）和重大违纪违法，全额扣减其抵押金。

3）中途加入的班子成员必须缴纳风险抵押金，缴纳额度=项目应上缴公司总风险抵押金×个人缴纳比例×任职时间/项目周期。

3.3.3.2项目竣工绩效考核后，项目风险抵押金处理原则1）项目未完成目标责任书中约定的指标，扣罚风险抵押金，直至足额缴纳管理费。

2）项目考核兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，履约完成后返还风险抵押金。

3.3.4风险抵押金的扣减项目成本发生亏损，全部亏损由缴纳风险金人员承担，按风险抵押金缴纳比例从抵押金中扣除。

擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。

若风险抵押金不足扣除，则缴纳人员应无条件上缴剩余额，可以从其集资、股金、股利、工资、过程履约奖及其他收益中一次性或分期扣除。

因项目未完成目标，需直接以扣除履约风险抵押金形式处罚的，各部门负责将对应的目标责任考核处罚以《风险抵押金扣罚通知单》（编号：DJJT-CB-FJ-003）的形式传递给财务部。

3.3.5抵押金清退工作竣工工程，业主结算完成，分包结算完成，债权债务锁定完成，经公司审核确认项目已经全面完成责任书各项指标，将风险抵押金全额返还项目，履约风险抵押金的清退需项目经理向公司总经济师提出书面申请，填写《项目风险抵押金返还申请表》（编号：DJJT-CB-FJ-004，报财务办理相关清退手续。

3.4项目目标成本动态调整当项目在施工过程中出现不可抗力或有符合目标成本调整条件时，由项目经理向公司预算部提交调整报告，将详细的分析资料、计算依据等报预算部，预算部本着实事求是的原则进行分析、复核，确定目标成本的调整额度，经总经济师审核，总经理审批后，调整目标成本。

3.4.1项目成本可调范围重大合同变更、重大结算调整事项、不可抗力等影响造价超过1%的相关因素。

3.4.2目标成本调整申请与审批发起时限：事件发生一个月内（如有连续要求一个月一报）；事件完成后一个月内汇总所有资料，汇编调整报告，项目经理填写《目标成本动态调整审批表》（编号：DJJT-CB-FJ-005）报预算部，预算部根据合同等相关文件审核后报总经济师审核，报总经理审批，审批结果反馈项目执行。

分公司审核时限在10天内完成。

3.4.3目标成本调整执行预算部存档并按《目标成本动态调整审批表》监督执行，并在完成后7天内报集团工程管理部一份复印件备案。

3.5项目考核及兑现项目考核兑现方式包括项目履约考核和项目绩效考核两种。

项目履约考核是依据《项目综合履约检查得分总表》（编号：DJJT-CB-FJ-006）对项目进行半年度和年度考核；项目绩效考核是依据项目开工前与分子公司签订的《项目管理目标责任书》，在项目竣工结算后对其进行考核。