关键步骤
➢ 选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智 力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和 劳动条件等5项因素
➢ 从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得 到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的 （必须是大多数人公认的）
➢ 将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比 较，按程度的高低进行排序
➢ 评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调 ，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资 份额
➢ 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分 为5-6档，最多的可分为15-20档。
➢ 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限
Step 5 Step 6
➢ 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求
➢ 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关 系
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分类法举例
标准岗位排序
财务部经理 人事部经理 考核专责 薪酬专责 标准岗位排序
适合于小型的，结构简单的企业
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岗位评价办法三：因素比较法
定义
因素比较法是在确 定关键岗位和付酬 因素（即企业认为 应当并愿意为之支 付报酬的因素）的 基础上，再运用关 键岗位和付酬因素 制成关键岗位排序 表，然后将待评岗 位就付酬因素与关 键岗位进行比较， 确定待评岗位的工 资率
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
说明
评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人 是对岗位相对价值进行衡量的过程
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岗位评价的作用
1 能够有效衡量岗位的相对价值 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、 能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价 2 是建立公平合理薪酬结构的基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同 工同酬 3 奠定结构工资制的基础 岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系 中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础
一般称为”分析法”。分析法则是岗位 内各要素之间的比较，并对岗位进行量 化测量，因而客观性强
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岗位评价办法一：排序法
定义
排序法是指由评价人 员凭着自己的判断， 根据岗位的相对价值 按高低次序进行排序
关键步骤
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
由有关人员组成评定小组（要有企业领导、主 管部门领导和人力资源部门领导参加），并做 好各项准备工作
IPE岗位评价方法
什么是岗位评价？
量化岗位的重要性
衡量岗位的相对价值
合理安排经营运作， 薪酬体系的基础 优化资源配置
激励手段
岗位评价释义 是指在工作分析的基础上，按 照一定的衡量标准，对岗位的 工作任务、繁简难易程度、责 任大小、所需资格条件等方面 进行系统评比与估计，从而判 断该岗位在组织中相对价值大 小的过程。岗位评价是组织进 行薪资决策的关键因素之一
一致性原则 一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价
保密原则
由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态
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常用的岗位评价办法
岗位评价
排序法
分类法
因素比较法
评分法
一般称为“非分析法”，它们不把工作 岗位划分成要素来分析，不必对岗位进 行量化测量，因而主观性强
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排序法举例
示例： 财务部主任 营销部主任 技术部主任 发电部主任 商务部主任 ……
某公司要对部门主任岗位进行评价，岗位如下：
第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7 第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7 第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7 平均值综合排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7
前台 司机 后勤
某公司 职能管理系列
人事部经理 财务部经理 薪酬专责 考核专责
某公司 行政后勤系列
司机 前台 后勤
标准岗位排序
技术总监 系统分析员 程序分析员 程序设计员 标准岗位排序
大区经理 市场经理 销售经理 销售员
某公司 研究开发系列
技术总监 程序分析员 程序设计员 系统分析员
某公司 营销系列
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岗位评价的原则
对岗原则
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的等 档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走
完备性原则 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠
针对性原则 评价因素应尽可能切合公司实际情况
独立原则
参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专 家小组的成员之间互相串联、协商打分
定义
分类法是指评价者 事先确定若干种类 或级别来对一组工 作进行描述。然后 评价者将类别说明 与被评价岗位的职 务说明进行比较， 与职务说明最一致 的类别便决定了该 工作的分类
关键步骤
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4
➢ 组成评定小组，收集各种有关的资料
➢ 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征， 将企业的全部岗位分成几个大的系统
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排序法的问题及适用范围
➢ 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高 温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价 值估计过高；
➢ 岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小； ➢ 评价结果的准确程度不高且不稳定。
排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业
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岗位评价办法二：分类法
了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据
评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗 位的重要性逐一作出评判，最重要的所有评定人员评定的每个岗位的结果加 以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定 人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平 均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对 价值的次序
销售经理 市场经理 大区经理 销售员
最终确定的序列
技术总监 系统分析员 大区经理 市场经理 财务部经理 销售经理 人事部经理 程序分析员 考核专责 薪酬专责 程序设计员 销售员 前台 司机 后勤
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分类法的问题及适用范围
➢ 分类法只做整体评价，难于进行精确评比； ➢ 主观成分多； ➢ 只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。