智能建筑项目管理解决方案
我国现阶段智能建筑项目管理存在一些问题和缺陷，在建筑智能工程实施过程中应采取措施使智能建筑实施得到进一步完善。

标签智能建筑；项目管理；问题
引言：
建筑施工企业历来重视项目管理，项目管理成功与否对智能建筑发展具有重要意义。

每类项目管理具有共性，但也有其固有的特点，建筑智能化项目也不例外。

首先，智能化系统要配合主体工程的进度要求；其次，智能化系统依附于建筑体内，与建筑的其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它工程的配合，是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化系统属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，其科技内涵涉及的领域包括计算机学与电子学、控制理论、声光学、系统集成理论等不同的学科，具有高科技特征和目标复杂的特征。

所有这些都表明，建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配，才能保证达到项目的最终目标。

1.智能管理内容
建筑智能系统是一个比较复杂、牵涉面较广的综合性技术工程，其工程的总包管理既不同于土建总包管理，又非一般意义上的系统集成，它是集多种技术为一体的综合性系统设计和工程管理，又需密切保持与土建、装饰、机电安装等工程的配合。

在具体的智能建筑项目实施过程中，根据智能系统建设基本程序，可以将工程项目管理划分为以下内容：
1.1项目工程及采用的技术定位；
1.2编写设计需求书及初步设计总体方案意见；
1.3设备选型；
1.4工程招标文件（对设备、系统供应商）编制；
1.5对设备、承包商招标及选择；对系统供应商的资格、业绩审查；
1.6系统设备技术及商务文件评审；
1.7商务谈判、合同签约；
1.8详细设计；
1.9执行合同，进行工程协商，包括协调；
1.10工程管理。

2.智能化管理体系
随着建筑弱电系统的发展和完善，系统内容已经不是简单弱电子系统的累加，而是一个具有相关联的、具有集成要求的综合性智能化系统。

复杂的项目目标要求项目管理采用一种具有统一协调界面、责任明确的责任管理体系。

弱电项目总承包制是目前流行的、行之有效的项目管理体系。

3.智能化项目的沟通关系
沟通的过程是项目信息的收集、反馈和处理的过程。

沟通有外部和内部之分，沟通的方式可以是书面的、口头的按一定的规定进行。

3.1客户是最终建筑产品的接收者和使用者。

客户的需求是项目的最终目标。

目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的。

项目经理必须充分了解和理解客户的需求，在公平合理的前提下确定项目目标，让客户充分感受到你是可信任的承建商。

3.2建筑监理公司作为客户的项目管理代表，负责项目的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调工作。

项目经理担负着同样的责任，区别只在于监理公司是客户的代表，而项目经理是承建商的代表。

项目经理与监理公司建立广泛的沟通交流有利于项目的关键要素的控制。

3.3建筑设计单位作为建筑的整体规划和设计机构，在客户心目中具有一定的技术权威。

但并不是所有设计院都有能力进行智能化系统的设计，这是我国建筑设计的现状。

弱电总包商通过与建筑设计单位进一步的技术交流，可以使建筑的整体规划更完善，使智能化系统更易实现。

弱电智能化系统毕竟依附于建筑体内，与建筑物的平面结构设计，暖通、给排水、供配电等机电系统的设计存在相互匹配的关系。

弱电对建筑物的设计修改要求以及弱电本身的修改也必须符合建筑设计的总体要求，取得设计单位的认可。

3.4建筑总包单位对整体建筑项目目标的完成负主要责任。

建筑智能化项目作为建筑项目的分项工程，其质量、进度、投资、安全与文明等要求必须符合总包的整体要求，是一项配合工程，纳入项目整体管理和协调之中。

与建筑总承包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。

3.5工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。

项目经理必须能化解工程中的各种问题和冲突，理顺施工中的界面和接口。

协同工作是与其它施工单位沟通的
主要原因。

3.6项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的关键。

项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态、责任心、积极性等各种与项目有关的因素。

项目经理的权威不仅仅来自企业赋予的权力，更重要的是他的人格。

项目经理既是团队成员的领导，也是团队的成员。

3.7智能化系统通常采用成熟的、主流的产品和系统，供方是技术信息的直接提供者。

项目经理与供方的广泛交流，能获得项目最重要的技术目标线索。

项目经理需要沟通的环节还有许多，如相关职能单位、其它与项目有关的非直接供应商等。

沟通的过程就是信息收集的过程。

项目经理应收集足够的信息为项目服务。

所有这些信息通过甄别有利用于项目开展工作，以便更有效地进行项目管理、计划、组织、协调和控制工作。

4.项目的计划与控制
项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段，也是执行合同的主要阶段。

开发阶段的关键是项目团队的组建、系统的深化设计和组织项目实施计划；实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。

4.1根据项目目标确定项目的工作范围
智能化项目同样具有项目的多目标属性。

项目经理在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关心其它分项工程的影响及历史的经验教训等。

4.2工作分解
把一项复杂的项目工作分解为简单的、可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。

我们把这种方法称为工作分解结构。

通过工作分解可以得到两项可操作的结果：一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务，二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。

4.3工作排序和网络计划
工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。

在智能化项目管理中，我们常采用按工作过程划分的方法，更符合弱电系统的体系结构和工作思路。

工作排序的最终结果就是网络计划，网络计划是复杂工程中常用的计划方式之一。

在国际上通常采用先后关系图法，也称单代号网络图，是一种使用节点表示工作、箭线表示工作排序的项目网络图。

在我国通常采用箭线图法，也称双代号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图。

还有一些更复杂的网络计划方法等。

4.4制定进度计划表和项目预算
进度计划表能直观反映项目的进度要求，并方便于进度的跟踪。

国内最常用的进度计划表称为横道图，广泛用于项目的进度计划。

进度计划表是网络计划计算的最终结果，作为项目的基准计划，以便于在项目实施过程对计划进行检查、分析、调整和控制。

根据进度计划合理配备人力、物力资源，进行项目预算。

合理指的是预算必须符合智能化工程的本身特点，如基本上属于配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员的要求等。

5.结束语
对于建筑智能化项目这样的新技术领域，需要项目管理者不断地学习，不断地总结经验，不断地创新，不断地提高。

智能建筑项目管理是一门发展中的新兴学科，需要全社会通过理论和实践的反复验证才能发展和完善。

对于建筑智能项目这样新技术的领域，更需要项目管理各方不断地学习，不断地总结经验，不断地创新，不断地提高。

参考文献：
[1]郑洁.伍培.智能建筑概论（第2版）.重庆大学出版社.2011年8月.
[2]姚旭锋. 浅谈建筑智能化项目管理. 四川建筑. 2007，〔4〕.。