摘要现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。
关键词：市场环境组织结构变革目录1. 组织变革的动因 (2)1.1外部环境因素 (2)1.2 企业内部环境因素 (2)2.影响组织机构变革的因素 (2)2.1 环境因素 (3)2.2 战略因素 (3)2.3 规模因素 (3)2.4 企业生命周期 (4)3.组织机构变革的途径 (4)3.1 职能机构的变革 (4)3.2 组织机构的变革 (4)3.3 管理流程的变革 (4)4.组织机构变革需要注意的问题 (5)4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5)4.2 高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5)4.3 上级的权威受到挑战 (5)参考文献 (5)1.组织结构变革的动因企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。
这些组织结构变革的驱动因素有：1.1外部环境因素全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。
全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。
信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。
控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。
1.2企业内部因素创新的需要，创新是企业活力的源泉。
企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。
因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。
上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。
2.影响组织结构变革的因素比尔·盖茨在《数字神经系统》中所写的：“８０年代是质量的竞争，９０年代是成本的竞争，２１世纪是响应速度的竞争。
”这一语道破了企业竞争的新方向。
因此，在组织结构变革过程中要及时发现和有效处理对组织结构变革有阻碍的因素。
一般认为，在组织结构变革中对其影响较大的因素有组织环境、战略、组织规模、组织生命周期等。
2.1环境因素环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化、以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随着一般环境的变化而变化，两者具有互动性。
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。
所谓的不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，以至于无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策。
当环境由简单的稳定性向复杂的变动性转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大大增加，只有那种与外部环境相适应的组织结构才能成为有效的组织结构。
２.2战略因素战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
在战略与组织结构的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构的关系进行研究的是美国学者钱德勒。
他在１９６２年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多研究所证实。
因此，采用适宜的组织结构可具有竞争优势。
这就是说，企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。
当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构类型。
因为战略是通过组织来实现的，要有效的实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。
如果没有一个健全的，与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能被有效的实施。
战略与组织结构的这种主从关系具有重要意义。
它指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。
2．3规模因素布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。
可以想象，当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈难把握实际变化的情况并迅速做出正确的决策，组织进行分权式的变革成为必要。
例如，一个小型计算机公司最适宜的组织结构就会与像ＩＢＭ这样的大型的计算机３３公司的组织结构不同。
因此，随着企业规模（用雇员和产品线的数量来衡量）的扩大，企业就需要不同的组织结构。
2．4企业生命周期最早提出企业生命周期理论的是葛瑞纳，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
我们把这种企业生命周期分成四个阶段：创业阶段，职能发展阶段，分权阶段，精细阶段。
在每个阶段中又有两个时期组成：一个是组织的稳定发展时期，组织在这个时期的结构和活动都比较稳定，内外条件较为吻合；另一个是组织的变革时期，即组织进一步发展时，就会从内部产生一些新的矛盾和问题，是组织结构和活动不相适应，此时必须通过变革才能使组织结构适应内外环境的变化，使组织保持适应性，组织的发展就是这样循环往复不断得以成长的。
3.组织结构变革的途径建立现代企业制度与改善企业组织状况密切相关经过多年改革，国有企业组织结构发生了很大变化，但目前依然有相当多的企业组织结构远远不能适应市场经济的要求。
即使是新创建的没有历史包袱的企业，由于诸多因素的制约，其组织结构与ＷＴＯ的要求相比，同世界先进企业相比，也依然是落后的。
如何实行企业组织变革，全面系统地解决企业织结构及其运行中的各种问题，我们认为应从以几个方面着手：3.1职能结构的变革战略决定结构，经过分析企业及其管理组织实现战略目标所必须具备的基本职能，并从这些基本职能中寻找确定对实现战略目标起着决定作用的关键职能，然后再进一步设计执行这些职能的机构，战略才能实现。
就目前的企业而言，建立科学合理的职能结构必须解决：①走专业化、社会化、商品化道路，分离由辅助产业、生产与生活服务、附属机构等构成的企业非生产主体②适应市场经济的需要，优化基本职能结构，加强生产过程之前的市场研究③突出关键职能建立富有企业特色的职能结构。
3.2组织机构的变革组织变革不仅要正确解决企业纵向组织结构问题，还应同时考虑横向上每个层次应管理哪些部门，部门内部应设置哪些职务和岗位，以及怎样处理好它们之间的关系，以保证彼此间的协调配合。
长期以来，我们的企业在横向结构上普遍存在的问题是，分工过细、过死，机构臃肿，人浮于事，效率低。
对于机构设置，变革的方向之一是贯彻“一贯管理”原则，推行机构综合化对此，要适当强化专业分工，实行连续一贯的管理，实现物流畅通和管理过程一体化。
3.3管理流程的变革积极探索业务流程再造的成功之路，是当代我国企业组织变革的重要内容之一，为此须解决：针对企业各个部门只对上级负责，割裂了市场与用户信急传递的问题，建立横向的“市场链”，确保市场与用户需求等信急顺畅地传递到每一个管理部门和环节；不仅规定本部门、本岗位的功作要求，还要明确提出各部门各岗位之间相互协作的具体要求，形成上向左右相互衔接，流程畅通的管理网络；针对原有流程环节多、成本高、效益差的问题，真正从用户需求出发，采用一体化、自动化等措施，对管理流程进行彻底改造，给用户带来更多的方便和利益使企业获得更多的商机和效益。
4、组织结构变革需要注意的问题哈默等人提出，企业必须充分认识到外部环境的深刻变化，充分发挥现代电子计算机和通讯网络的优势，对以往的工作流程进行一次彻底的思考和反思。
然而，在企业的组织结构变革中，我们要充分认识以下问题：4.1领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧根据心理学的研究表明，一个人的思维方式和所受的教育直接影响他的行为方式，因此，当一位领导不能使用新的管理方法和倡导新型的思维方式时，就可能慢慢的使企业陷入困境。
没有人计算过陈旧思维会造成什么样的代价，甚至没有人承认它的存在。
然而，我们时刻不处在它的包围之中。
在今天发展迅速的时代，陈旧思维带来的危害也在飞速的加剧。
4．2高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性对成功运行了上百年的金字塔式组织结构进行挑战，除了有足够的魄力及创新精神外，还必须投入大量的资金支持。
美国《经济学家》杂志的一篇论文指出，８５％的业务流程再造组织都失败了。
这使得一些企业更加望而生畏。
因此，在前景不太明了的情况下，多数企业对彻底的组织变革都有顾虑。
4．3上级的权威受到挑战在官僚体制下，多层组织结构使得上司的权威大大增强。
由于扁平化组织结构主要式同伴之间的协调，员工的独立性、自信心及能力都会相应增加，上司的控制能力可能会减弱，使得上级的权威也相应下降，这就需要一种新的管理策略。
如果没有强有力的责任策略，个人和团体就容易各行其是。
这也使一些人失去了传统的界限保护而产生了焦虑和不确定感，这些传统的管理者们认为必须保护他们的“领地”而不愿变革。
参考文献：。