34
个人绩效奖励计划的优点
是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励 性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中
个人绩效奖励计划降低了监督成本 根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比
按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的 控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题 通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主 观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的 时候比较容易。
▫ 开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价 值；
▫ 用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据； ▫ 根据市场情况调整企业工资结构 。
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（四）工资分级方法Fra bibliotek• 在现实中总是把多种类型的工 资归并组合成若干等级，形成 一个工资等级系列，这一步骤 已成为整个工资制度监理过程 中不可缺少的环节。
E=T×R+P(S-T)R
其中：Ｅ表示收入；Ｒ表示标准工资率；Ｓ表示标准工作时 间；Ｔ表示实际完成时间；Ｐ表示分成率，通常是 ½。
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佣金制： 常用于销售行业，企业销售人员的薪金相当大部 分是其产品所赚的的佣金。 1.单纯佣金制 收入=每件产品的单价×提成比例×销售件数 2.混合佣金制 收入=底薪+每件产品的单价×提成比例×销售件数 3.超额佣金制 收入=（销出产品数-定额产品数）×单价×提成比例
EL=N×RL
完成量在标准 100%以下时
文本
完成量在标准 EH=N×RH RH=1.5RL 100%以上时
其中：E代表工人收入，N代表完成工作件 数，RL代表低工资率，RH代表高工资率。
31
计效制：把时间作为奖励尺度，鼓励员工努力提高工作效 率，节省人工和各种制造成本。
哈尔西50——50奖金制：此方法的特点是工人和公司分享成 本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完 成工作，可以获得的奖金是其节约工时工资的一半。
文员
375(3) 225(2) 120(3) 120(3) 60(3) 900
20
4.点数法（评分法）
• 与因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不 同。
薪金点数法范例
等级
因素 权重%
1
2
3
4
5
技能
40
40
80
120
160
200
智力
30
30
60
90
120
150
体力
20
20
40
60
26
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
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三. 员工奖励 — 可变薪酬制度
• 对员工的奖励是根据员工的绩效来确定的。奖励也 称作可变薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果 挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动。
1120~1220
7
401~450
1200~1300
8
451~500
1280~1380
22
（三）工资结构线的定位及运用
• 工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式， 它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的 实付工资之间的关系。
1单线
a 工 资
b
折线
工
c
资
d
点数
典型工资结构线
点数
23
• 工资结构线设计的用途有：
每小时 10 个单位 0.5 美元/单位 5.00 美元 0.6 美元/单位
每小时 11 个单位 0.7 美元/单位 7.70 美元 0.7 美元/单位
每小时 12 个单位 与第 11 个单位同样的计算方法
以上
莫里克 工资
3.50 美元 4.00 美元 5.40 美元 6.00 美元 7.70 美元
• 薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有员工公开和透明化， 谁负责设计管理薪酬制度
• 如何结合内在报酬和外在报酬
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二. 企业工资制度的合理设置
（一）工资制度合理设置的基本过程 • 制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管
理中的一项重大决策与基本建设，这就要有一套完整 而正规的程序来保证其质量。
• 基本薪资和 浮动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资 • 福利 • 工作体验
4
目前企业薪酬误区
u 以为高工资就能吸引人 u 工资涨上容易降下难 u 工资保密制 u 高经济指标与低福利指标 u 岗位饱和度与工资饱和度不平衡 u 竞争性岗位工资不合理 u 注重物质报酬，不注重心理报酬 u 富了员工，穷了公司 u 薪酬级别不合理 u 员工能力级别不合理
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（三）对健全合理的薪酬制度的要求
公平性
外部公平性、内部公平性、个人 公平性
竞争性
薪酬水平有吸引力，才能招到所 需人才
激励性
适当拉开差距，真正体现按贡献 分配的原则
经济性
提高企业薪酬水平会导致人力成 本的上升
合法性 Identity
D企es业cri薪be酬a v必isio须n o符f c合om国pa家ny的or 政stra策teg和ic c法on律tents.
求，直接关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经 营战略的实现。 • 设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承 受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面 的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持 竞争优势。
9
我们应当经营什 么？
公司目标战略方案/ 战略远景/价值观
在这些经营中如何才能获 胜（获得竞争优势）？
EL=N×RL
在标准80%以下时
文本
EM=N×RM RM=1.1RL 在标准80%~100%时
EH=N×RH RH=1.2RL 在标准100%以上时
其中：RH、RM、RL表示优、中、低三个等
级的工资率；N代表完成工作件数或数量；
EH、EM、EL分别表示优、中、低三个等级
工人的收入。
30
2泰勒的差别计件制
12
（四）影响薪酬制度设计的主要因素
外在因素
劳动力市场的供需关 系与竞争情况
地区及行业的特点与 惯例 当地生活水平
国家的有关法令和法 规
内在因素
企业的业务性质与内 容
公司的经营状况与财 政能力
公司的管理哲学和企 业文化
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（五）薪酬设计的策略性决定
管理者在设计薪酬制度时，必须做出以下策略性决定：
33
例：差额计件工资
计件工资率标准：每小时 10 个单位产出
标准工资：每小时 5 美元
计件工资率如下：
产出
泰勒
泰勒
莫里克
水平
计件工资率
工资
计件工资率
每小时 7 个单位 0.5 美元/单位 3.50 美元 0.5 美元/单位
每小时 8 个单位 0.5 美元/单位 4.00 美元 0.5 美元/单位
每小时 9 个单位 0.5 美元/单位 4.50 美元 0.6 美元/单位
2
目录
1 薪酬概述 2 企业工资制度的合理设置 3 员工奖励—可变薪酬制度 4 员工福利制度 5 薪酬制度的新发展
3
薪酬的演变过程
薪资
Pay
薪酬
Compensation
全面薪酬
Total compensation
构成
全面报酬
Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
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个人奖励计划的缺点
适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同 时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。
个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准 等方面具有一种潜在管理难题。
个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情， 而对于其他的事情则倾向于不管不问。
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1.等级评定法（定级法）
简单定级法 配对比较定级法（职务配对比较排列表）
行政秘 书
文员
计算机 操作员
计算机 系统分 析员
程序设 √号总
计员
数
行政秘书
—
√
√
√
3
文员
—
0
计算机操作员
√
—
1
计算机系统分 析员
√
√
√
—
√
4
程序设计员
√
√
18
—
4
2.套级法
• 需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照， 从而确定该职务的相应级别。
• 企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境 中的文化约束和法规约束
• 薪酬制度是否基于工作性质来确定，还是按员工的资历、能力或 绩效等决定，及这些差别如何在薪酬上得到体现
• 重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性
• 加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力， 或者是基于全面性调整的准则
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3.因素比较法
• 按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与 标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。
付酬因素确定与按付酬因素分配薪金
付酬因素
职务
技能
智力
体力
责任
工作环 境
总月薪
技术员
1200(1) 600(1) 150(2) 375(1) 75(2) 2400