•挖墙角 •挤走同业 •外围客户开拓 •寻求上级压力
•讲公司实力、服务优势
•处理好各种关系 柜员技能低下 •示范销售，传、帮、带 •帮助开第一单，并及时表扬总结
•头单破零奖
•加强培训、训练 •进行言传身教指导 •绩优柜面经验传承
类型二 低产能网点 表象 同零 产能 网点 深层原因 同零 产能 网点 具体内容
•柜面销售技能低 领导力不足 •没有标杆
•年轻、懦弱型主任对下 影响力有限 •推动技能有限 •互相观望
•不积极销售
受过拒绝的刺激；•不开口介绍 •认为保险产品难卖； 利益分配不到位 （不认可保险公司）
•给予信心； •培训转介绍技能。
类型一 零产能网点
表象
柜面销售技 能低（续）
深层原因
•捣乱分子
具体内容
预期效果
•建立各层面良好的合作 关系,形成齐抓管的局面.
•加强晨夕管 理,提高晨夕 会质量
通过晨夕会经营,提升客 户经理技能.解决网点工 作中存在的问题,理顺工 作,调动销售. •使客户经理能坚守 网点工作，与网点人 员处好关系,发现、 分析、解决问题.同 时通过高层的调研 促使网点重视代理 保险和调动客户经 理积极工作. 养成良好的工作习惯
•人力支持
•培训支持
•外请讲师进行培训
•达到意愿技能业绩提升
机构促成渠道采取的举措 举措
•转嫁压力
具体工作内容
•分行在对支行下保费计划的同时下达效能网 点的计划数 •支行给网点下达明确的保费计划数 •网点给柜员下达明确的保费计划数 ----计划达标奖（每个支行、网点都设计划值） 与银行销售能手、优秀柜员、劳动模范等奖 励挂起钩来. 惩：低产能网点主任学习班，行领导、个金 处领导训话,促使渠道出台与保险业绩挂钩的 绩效考核方案,并及时奖罚兑现. 分行、支行、网点适时组织培训,将银行业 务与代理保险有效结合起来,并按阶段、按 方案组织座谈会、表彰会、推动会等.
效能网点提升实战方法
何为效能网点
月度的销售业绩达到一定标准的网点。
效能网点标准的确定：
网点业绩的经验数据。 现有的网点经营能力。 公司的计划任务。
目前网点经营现状及存在问题
•零产能网点和低产能网点多，占 比达50% •产能高的网点业绩大辐震荡，三 个月好三个月差 •有大量网点由于各种原因呈现季 节性波动
•负面语言，冷嘲热讽的 有影响力的人 •表扬
对
•物质赠与 •建立感情 •孤立
策
•发展易接受人员
•费用分配问题
•沟通 •说服主任，由主任对柜员进行 引导、说服 •托儿—派人到网点协助销售 •沟通，奖优罚劣 •要求上级下达手续费分配办法 •事前指导（第一次分配） •沟通—放眼长远 •手续费发放延迟 ----公司迟发 ----银行迟发
.活动结束之后
.团队协作，上下沟通
.芝麻与西瓜的关系
机构采取的措施 举措
•密切关系 大力支持
具体工作内容
•加强与代理单位沟通,争取支行予 以政策支持;加强与分管领导联系, 关注重视代理保险业务;加强与操 作层面沟通,使其积极组织销售保 险. 强化培训.丰富知识.强化演练.提 升技能.强化分享.总结经验.吸取 教训.信息收集.权威点评.指导实 际工作. •严格网点考勤管理,严格工作日记 的使用检查、批阅.中介经理与网 点调研分析客户经理网点工作对 优缺点加以发扬与纠改.分析网点 存在的问题指导拿出解决办法.
预期效果
支行、网点、柜员 任务明确，增强计 划安排主动性,为代 理保险找借口.
•激励与惩 罚
•快速拉动业绩提升, 形成良好的销售氛 围.
•培训与座 谈
提高技能,总结表彰, 解决问题,推动销售.
现在，让我们做个小练习
看看你的网点
经理： 序列 网点名称 网点产能类型 最可能的原因
客户 拟采取的对策
1 2 3 4
问 题 在 哪 里
公司业绩 不稳定 渠道关系 不牢靠 队伍情绪 波动大
•曾经表现优异的网点不知何种原 因一撅不振
员工收入 变化大
目前银保合作的现状
1、银行越来越重视中间业务的发展； 2、“1+1”取消之后，银行更处于有利位置； 3、合作过程中关系错综复杂； 4、短期行为是一个普遍现象； 5、竞争手段不断翻新； 6、银保产品的不断丰富和银行综合理财服务及公司管理支持 滞后的矛盾； 7、对于储蓄分流的再认识； 8、客户 经理队伍发展路在何方？ ……
网点产能类型描述
类型一 类型二 类型三 类型四 类型五 零产能网点 低产能网点 大幅震荡型 网点 大幅下滑型 网点 优质网点
（效能网点）
无产能或产能极低 出单，但保费较低，始终没有获得大幅提升 各期之间保费差距较大，震荡起伏 由高产出迅速下滑至谷底（极低或零产能） 始终保持较好的产能水平，且产出较稳定
•个人行为举止。 职业道德不高;
•说明银行保险的好处； •公司礼仪、沟通话术训练； •强化职业道德（诚信教育） •统一会议、宣传品管理；
•提升专管员素质 •提升专管员服务意识 •注重客户经理形象 •加强客户经理管理
•不认可专管员
•个人形象不好; •纪律执行不严; •服务水平不高; •不支持；
•与上级沟通
•分配不公； •主任利益不足；
对
•与上层沟通；
•与公司沟通 ；
策
•增强银行对中间业务的重视； •确定合理的利益分配比例； •网点分配时，考虑主任利益。 打败对手 协商处理 •帮助主任，扮演主任助理角色， 不要放任 •启用非正式组织的影响力中心 •重点柜员培养，树立标杆 •强化培训；
同业操纵
•利益因素 •找各种借口
类型一 零产能网点
表象
•主任不支持
深层原因
•不认可保险
具体内容
•自己买过保险未得到期望服务; •栽脏陷害; •道听途说; •经受过个别素质不高营销员折磨; •客户投诉。
对
策
•协助帮助解决，认可转变
•沟通公司品质管理的举措，适 当时间可请公司权威人士说明； •澄清原因； •必要的解释；
•不认可公司
•形象；
.曾有过辉煌业绩，网点
人员较为认同，技能较 高，合作关系好，但在 短期内业绩呈现大幅下 滑状态，直至一个较低 产出甚至不再产出。
.所主任更换
.找原所主任做好与新主
任的交流 .新主任利益进一步明确 .建立感情 .利用下属、影响力中心 .同上 .同上 .同上
.投诉，对保险产生怀疑 .手续费分配出现重大变化 .同业介入 .政策（支行、网点）
•少数人开单
对
策
•先培育标杆，挖掘第二梯队
•对主任予以人员活动率奖励 •通过主任给予表扬与压力 •进步奖 •客户经理蹲点时，可对已开发 好的意向购买在柜员间进行调配 •通过手续费发放激励
•件数多但件均低
•通过调动形成销售氛围 •协助开大单，打破心理障碍 •培养销售大单的技能
类型三 大幅震荡型网点
表象
使网点潜能最大化 发挥.
机构采取的措施 举措
•激励
具体工作内容
•终端激励（网点明星评比与运作）
预期效果
•选择培养重点柜员 •驱动可衡量目标实现
•选择效能网点（潜能网点）公司统 一培训、辅导、激励
•网点政策支持
•使用适合该网点的特殊政策. •银保经理协助沟通 •绩效专管员帮助
•有目标的强力推动效能 网点达成 •通过外力达到业绩提升
•分配不公 ----平均主义
----少发
•改进流程与发放方式
•沟通及时发放
类型一 零产能网点 表象 深层原因
柜面销售技能 低（续）
具体内容
对
•开辟专柜
策
•根据规模，找人蹲点
•利用银行理财中心，尝试推介奖 励制度 •利用业余时间拓展客户 •外围影响
同业介入
•手续费高 •特殊关系（与储蓄网点 或支行） •同业蹲点
•上级陪同检查 •权威人士讲话 •消除负面影响
•受上级影响
•负面言论；
•限制
类型一 零产能网点 表象
•主任不支持
深层原因
•担心储蓄 •担心基金等
具体内容
•储蓄未完成怕受处罚； •储蓄已完成想当先进。 •基金等销售业务不佳；
对
策
•主推期缴 •尽力帮助完成储蓄 •组合销售 •洗脑
•银行有人 选当专管员；
•加强活动量 管理
机构采取的措施
举措 具体工作内容 预期效果
通过严格考核达到 网点产能和客户经 理收入最大化.
•体现竞争.激励. •制定并推动网点管理办法,设立一 淘汰三大机制.实 个月观察期,设立一个月交接期, 对 现网点.客户经理 客户经理进行有效调整和优胜劣汰. 的最优化.
•研究.分析
总结更适合网点销售实战的专业化 销售技能
•人事问题
•客户经理不称职
•沟通换人 •提升技能
•嫌麻烦，怕有
后遗症
•将来没有储蓄高；
•退保受损失； •手续繁琐； •怕影响银行信誉；
•中国人寿投资宣传; •产品特点宣传 •减化手续 •提升服务水平
人保健康：
健康人生
类型一 零产能网点
表象
•主任不支持 （续）
深层原因
•费用分配问题
具体内容
•手续费不到位；
变成
优质网点（效能网点）
效能网点提升的实战办法
效能网点的提升是个系统工程，需要银保全体同仁的齐心协力
* *
专管员实战方法 机构采取的措施
*
机构促成渠道采取的措施
观念沟通
问题的核心是： 1、脸面 （银钱如粪土，脸面值千金） 2、利益 （只有永恒的利益，没有永远的朋友） 3、技能 （狐狸吃不到葡萄，会说是葡萄酸的）
不要被表象所迷惑， 找到深层的原因才 是最终解决问题的 关键！
思索