此外，集团亦是历史悠久的饮品生产商， 制造一系列瓶装水、果汁、汽水及茶类饮品， 并透过其国际洋酒批发商及代理商，销售世界 优质名酒。
公司概况
集团的环球零售网络，正好结合了地方经验与国 际专长，以最相宜的价钱提供切合顾客所需的产品和 服务。
屈臣氏 产品在亚洲，集团拥有多个著名品牌和零 售连锁店在欧洲，集团的零售业务遍布26个国家
人力资源管理
4．劳动关系 专柜/促销人员为供应商的派遣促销人员，与屈臣氏没
有任何形式的劳动和劳务关系。专柜/促销人员的劳动关系、 社会保险关系、工伤责任均由供应商承担。所有雇佣方面的 问题，如薪酬、福利、保险、工伤等，专柜/促销人员应与 作为雇主的供应商直接联系。
对屈臣氏危机的分析
屈臣氏，自有品牌的“先驱”和“先烈” 在国内的美妆零售连锁市场领域。 一方面：屈臣氏是在国内市场最早尝试自有品牌战略的 零售商，所以称之为“ 先驱”; 另一方面：屈臣氏在探寻和发展本土化自有品牌战略的同时，也 并非一帆风顺 ，同样也遭遇了失败的经历和教训，所以称之为“先烈” 。 屈臣氏公司已经进入中 国市场的 19 个年头了(自 1989 年至 2008 年)，但是在最初的 8 年 时间里，由于对于 中国市场消费特性的认识和把握出现了失误，一直以来屈臣氏在国内市场 的品牌推 广举步维艰。屈臣氏自有品牌在国内市场的发展主要分为四个阶段
集中优势资源,加强质量管理.打造金牌产品、提升品牌价值是多品牌战略发展的必经 之路。组织的成功或失败经常归因于组织文化，屈臣氏通过培养，塑造这种文化来影响成 员的工作态度和工作中的行为方式，引导实现组织目标。
屈臣氏在发展自我品牌的同时也销售其他优秀品牌，不断充实和发展自我。在面对危 机时屈臣氏进行了做了战略性变革，结构性变革，流程主导性变革和以人为中心的变革， 使得屈臣氏更好的发展。
对屈臣氏危机的分析
屈臣氏自有品牌在国内市场的发展主要分为四个阶段：
第一阶段：明确战略方向。 第二阶段：试水零售。 三阶段：战术跟进和演变。 第四阶段：专业化和多元化并重。
对屈臣氏危机的分析
2012年8月10
“屈臣氏面膜疑致消费者死亡”的消息在网络上不胫而走。一时
1828
180年历史的李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资子
创新
组织文化
引言：现代管理学之父彼得•德鲁克说过“当 今
争，而是商业模式之间的竞争。”我 们
通过研究屈臣氏的组织文化学习它得 以发展的原因。
组织文化
一、组织设计
• （一）组织设计的战略影响因素
• (二) 组织的部门化： 1 产品或服务的部门化 2地域的部门化 3顾客部门化
组织文化
atson 建广东大
药房
创建过程
1981年被 和记黄埔 有限公司
收购
2002年收购 荷兰
Kruidvat集 团
2004成功收购拉 脱维亚大型零售
连锁企业— DROGAS公司
1841年，迁 到香港，改 名“屈臣氏 大药房”
2000年收购了 英国Savers连
锁店
2003年收购菲 律宾某知名药品
员工培训
人力资源管理
技术培训 企业文化 安全知识 店铺纪律 纪律处罚
人力资源管理
绩效评估
年度绩效评估 每年的年底，屈臣氏将对当年派驻满六个月以上(考 核期满)的专柜/促销人员进行年终考评，考核其当 年度在屈臣氏的工作表现。考评秉着公平公正的原 则，肯定长处，并指出改进之处，考评结果将反馈 至供应商，以促进供应商专柜/促销人员与屈臣氏的 共同发展。每年根据绩效评估，每个区域将评出优 秀专柜/促销人员，并对其进行奖励。
人力资源管理
人力资源管理体系——辅助投资管理要素之一
其人才培养主要支持战略发展的两个方面： 其一，充分满足高速发展的需要。 其二，体现屈臣氏个人护理专家的专业性。
人力资源管理
屈臣氏 ：人才是零售商把握成功的关键
员工招聘标准：
对于店长的人选，应聘者首先需具备3年或以上零售 业或客户服务的工作经验，其中至少2年担任零售业店 铺管理职位；其次，是包括在员工管理、培训、沟通、 协调等方面所具备的领导才能；第三是对安全、清洁、 POP、收订货、报表等方面的业务能力；最后，衡量 应聘者发展前景的是基于提高客户服务标准及店铺销售 的商业技能。学历方面的要求是大学本科毕业。
组织文化
（二）组织的部门化
• 1产品或服务的部门化 • 主要分为两部分： • 一是屈臣氏自创品牌，有化妆品类和个人护理用
品类等。 • 二是其他品牌的护理用品，宝洁就不在少数，还
有美宝莲、雅芳在店内也设有专柜。
• 2地域的部门化：亚洲、欧洲
组织文化
• 3.顾客部门化 男、女、家庭 女性不同年龄段的划分 消费能力不同
人力资源管理
3．茶话会 为了体现屈臣氏公司企业文化，加强与员工沟通。各店
铺茶话会代表，定期对屈臣氏公司运营、内部管理、店铺销 售、反馈并与管理层进行有效沟通，使之充分听取茶话会代 表建议，制定行动计划，实际反馈专柜/促销人员的专柜/促 销人员组织。同时，为加强沟通，店铺在收集基层意见时， 就专柜/促销人员的相关问题，可邀请部分专柜/促销人员的 代表参与。
人力资源管理
沟通
屈臣氏公司致力于通过各种方式，与在屈臣氏促销的专 柜/促销人员建立良好的合作关系，加强沟通。
1．班前会 专柜/促销人员根据店铺要求准时参加每天的班前会，班前会内容包括昨天的销售情况、 今天的销售指标、近期重要工作等。专柜/促销人员应主动关注班前会内容，并相互传达。 2．信息公告栏 店铺在员工休息室设有信息公告栏作为传播沟通信息的重要途径。涉及健康与安全、 店铺资产保护、营运通知、人事制度、市场信息等信息与通告。专柜/促销人员应主动关 注信息公告栏内容，了解屈臣氏信息。
BRING MORE TO LIFE
BRING MORE TO LIFE
一、公司概况 二、创建过程
三、创新 四、组织文化
五、人力资源管理 六、对屈臣氏危机的分析 七、Store(门店)
公司概况
屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团
之保健及美容品牌。
屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S.
Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于
透视性：从大门口、每层楼层入口可以看见货分布。 易购性：创造一个舒适合宜的购物旅程。 权威性：将TBFF产品摆放在明显的地区。
三·屈臣氏的男士会员卡
从2012年5月31日开始， 屈臣氏正式推出男士会员卡 。
男士会员卡有别于现行会员 卡的设计，采用酷感十足的 黑色做背景色，简洁的设计 彰显了男士独特的魅力格调 。
屈臣氏将商品分为三类：TBFF品类、 核心品类、 机会品类。
TBFF品类是屈臣氏的招牌品类，包括自有品牌 、护肤品、头发护理品、维生素、营养补充剂。
创新
创新
创新
二·屈臣氏的VAS概念
VAS实际是三个词的简称：透视性（Visibility） ，易购性（Shoppability），权威性（Authority）
1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制
造机构，业务遍布34个地区，共经营超过8400 间零售商店，聘用98,000名员工。集团涉及的
李 嘉 诚
商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆
品、食品、饮品、电子产品、洋酒及机场零售
业务。
和记黄埔有限公司(和黄)董事局主席
公司概况
屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模 的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市 场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台 湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律 宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥 有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。
零售企业
2005年还收购了英国 MerchantRetail香水连锁
店马来西亚 ApexPharmacySdnBhd药 店，撒巨资近55亿港元收
购法国最大香水零售商 Marionnaud的控股权
创新
一·屈臣氏的TBFF 产品
TBFF（TO be famous for以此著名的）, 这是屈臣 氏创新和独家的产品。
事。并对恶意诽谤、散布谣言等行为作出警告。 费者负责。”
对屈臣氏危机的分析
启示： 从管理学方面讲,任何企业都可能要经历来自企业内部或外部的危机,所以,危机管理
重在预防和建立危机预警机制上,一个企业是否能在危机发生后拟定危机应对计划、快速 反应、协调沟通,是验证一个企业是否把“危机管理”当成重要课题。
Store(门店)
20 million members
• 屈臣氏的组织结构更偏向于分析型结构
组织文化
• 从商业形态看，屈臣氏实质上是在连锁经营中切
割了某一个领域进行操作，屈臣氏选择的是以日 化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自 主品牌与大众品牌的连锁经营模式。
屈臣氏连锁店经营实行的组织集群化、经营规 范化、管理信息化、分工专业化、作业标准 化、 服务人本化、形象一致化、选址便民化,是其作为 连锁企业的经营策略，也是屈臣氏的致胜秘诀。