精益支柱和精益法则
拉动式生产 · Pull
单件流 · one piece flow
节拍时间 · Taket time
丰田生产系统
Toyota Production System
准
自
时
动
化
化
· 自动防错 （愚巧化，防呆法）
Pokayoke · 自动化
Jidoka
均衡化生产（平稳、有序）
精益法则
○ 均衡化生产（平稳、有序） ○ 准时化
实现自动化的手段： · 自动防错（愚巧化，防呆法） Pokayoke · 自动化（机械化） Jidoka
自动化大大改变了管理的含意，因为机器正常运转的时候 用不到人，人只是在机器发生异常或停止运转时去处理，一个 人可以管好几台机器——少人化自然带来效率飞跃性地提高。
7、精益生产的目标
增强流程效率
准时制 交货
工艺过程：每工序配置1人
6
现场检查结果
1
每道工序在制品库存2000件以上
2
车间到处都是产品，无通道
3
车间搬运工基本3个月换一个（累）
4
订单交付周期10天，订单积压严重
7
我的做法：
1
与老板沟通效率和效益的区别
2
员工快乐的工作是管理的基础
8
生产布局及生产模式的优化
从这两个布 局你发现了
什么？
工艺过程：每工序配置1人
实现准时化的手段： · 拉动式生产 Pull · 单件流 one piece flow · 节拍时间 Taket time
自动化
TPS的自动化不时单纯的机械自动化，而是包括人的因素 的自动化，将人的智慧赋予机器。
TPS包括人的因素的自动机器是指带自动停止装置的机器， 如定位停止方式、质量保险装置之类的安全装置。
· 拉动式生产 Pull · 单件流 one piece flow · 节拍时间 Taket time
○ 自动化
· 自动防错（愚巧化，防呆法）Pokayoke · 自动化 Jidoka
准时化
流线化生产过程中，所需要的零件在需要的时刻、以 所需要的数量不多不少地送到生产线，从根本上解决库存在 物资和财务上给经营管理造成的负担。
9
改变前后对比 生产模式决定单位时间产出
1.以往完成全部工序需要5人 2.以往现场产品挤压 3.以往交付周期10天（3000件） 4.以往质量问题不能及时发现 5.以往员工收入4500
1.改进后2人，充分发挥个人效益 2.改进后实现单件流 3.交付周期缩短50% 4.采取防错，当场发现 5.员工收入5800-6200
Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工
Rework of a Product
or Service to Meet Customer
Requirements
为了满足顾客的要 求而对产品或服务
进行返工
Waste of Material Movement / Conveyance 物料搬运
11
案例二（设备、工装夹具）
工序 钻孔 粗车端面外圆 粗车内孔 粗车锥面 精车外圆端面 精车内孔
改进前 配置
钻床1人两台 数控机床1人 数控车床1人
数控车床1人 数控车床1人
精车锥面
数控车床1人
改进后（改进装夹夹具）
工序
配置
钻孔
钻床1人3台
粗精车
数控车床1人2台
改进前完成热前工序需要6人，改进工装夹具后只需要2人为 一个小单元，改进后6人分为三个小单元，效率提升18%， 生产周期缩短50%，员工收入增加25%
12
L P ean roduction 精益生产
缩短周期时间创造企业增长
我们所做的就是研究客户给我们下订单的那一刻到我们 收到货款的整个时间段，通过消除无价值的浪费来缩短这一时 间段。
——TPS创始人 大野耐一
精益生产的意义
增强流程效率
· 缩短周期时间 · 准时制交货 · 提高生产能力 · 改进流程质量 · 提升生产效率 · 提高客户满意度 · 降低成本
欢迎大家的 到来！
老余专场
精益生产案例分享
温馨提示
上课了，请将您的手机开到振动！ 有事时，请您到课堂外打电话！
谢谢合作!
精益生产的五个原则
站在客户和潜在客户的立场上
价值
持续改进
持续改进是精益的魂
需求拉动
按需求生产（客户、潜在客户）
精益生产
价值流
从接单到发货过程 的一切活动
流动
资源流动才会产生价值，包括链
缩短 交货周期
提高 应变弹性
降低 成本
制造企业的利润是通过降低成本获得的，现代企业追求效率，
就是为了达到企业运营的根本目的——降低成本。提高效率只有与降 低成本结合起来才有意义。
精益生产的基本思想
彻底杜绝浪费
客户愿意付款的才是有价值的；只有在正确的地点、正 确的时间提供的才是正确的解决方案。所以，不增值的活动就 是浪费。
费 库存浪费
企业每生产一件产品就在制造 一份浪费。伴随企业运营中各业务环 节不被察觉或不被重视的浪费。
制造过多（过早）浪费
缺货损失
Waste of Overproduction 过量生产
Producing More Than Needed
Producing Faster Than Needed 生产多于所需 快于所需
现有能力=工作+浪费（无效劳动） 作业=有效劳动+无效劳动（浪费） ● 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝 着以最少的人员仅仅生产客户所需要的数量和所需要的产品这 一方向努力。 ● 以生产线为中心、从整个工厂着眼提高整体效率。
等待浪费
搬运浪费
8 工
不良浪费
大 厂
常
动作浪费
浪 见
的
加工浪费
降低成本、改善质量、缩短交付周期
4
影响生产的两大主要因素
物
生产物资 辅助材料 生产设备 人力资源
流
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ物流
信息流
5
案例1分享（生产布局）
机械制造企业：无自主产品，外协合作型 企业规模62人，其中管理2人，搬运工1人，设备56台 主要工序：机加工粗车、粗车槽 生产模式：集群式生产、个人计件 员工收入：3800-4500元/月 问题点：员工效率上不去，交货周期长，经常被客户投诉，员工要求提 升待遇，老板压力大，客户订单多，就是做不出来。
10
个人感悟
员工是按他的出勤和劳动力衡 量自己的工资的，他愿意付出， 更希望获取，愿意的态度是自 主管理的基础
企业要获得更多的价值，记住别 完全剥削了员工的收益，否则， 当你唯一增值的资源枯竭时，很 痛苦，因此珍惜你的员工
做为管理者，你的最基本职责是做出 贡献，因此为你的手下创造绩效的机 会是你工作的基础，请任何时候放弃 你的权利，好好想想如何贡献