再论如何激励员工*弗雷德里克·赫茨伯格【作者简介】弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，1923－2000），美国行为科学家，获匹兹堡大学博士学位。

以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。

主要著作有：《工作的激励因素》（与他人合著）和《工作与人性》等。

发表论文100多篇。

双因素理论是他最主要的成就。

_______________________________________________许许多多文章、书籍、演说和专题讨论会都曾苦苦求索，“我怎样才能让员工按我的想法去做事？”动机心理学非常复杂，而真正有一定把握的却很少。

但探索知识的悲观情绪并没有挫伤那些骗人把戏的热情，它们不断以新面孔招摇过市，而且其中许多都持有学术的鉴定书。

毫无疑问，本文不会压制这些骗人把戏的市场，但由于其中的观点在许多公司和其它组织中都得到了检验，我希望它会有助于调整前面提到的悲观的不平衡状态。

1.用KITA1“激励”在对企业作有关激励问题的演讲中，我发现听众总是急切地寻找快速实用的答案，因此我会以一种直截了当的实用方法来打动人们。

要一个人去干某件事，最简单、最可靠和最直接的方式是什么？求他／她？但要是他／她回答说不想做，那就要由心理咨询去了解他为什么不想做。

吩咐他／她？他／她的回答表明不理解你，这就需要一个沟通专家来给你指点迷津。

给他／她金钱刺激？我想我不必提醒读者，要建立和管理一项激励制度所涉及的复杂性和困难程度。

给他／她演示一下怎么做？这意味着要一项价格不菲的培训课程。

我们需要一个简单易行的办法。

每位听众都能容忍经理的“直接方式”——他吼叫着，“踢他一脚！”并认为这种方式是正确的。

让人做事的最可靠和最直接的方式是朝他屁股上踢一脚，这就是所谓“踢一脚”的激励方式（KITA）。

“踢一脚”方式有多种不同的类型，下面是其中的几种：消极的体罚。

过去常常采用这种方式。

但它有三个缺点：（1）粗俗；（2）它与大多数组织所珍惜的良好形象相抵触；（3）由于是体罚，它直接刺激人的植物神经系统，这通常会导致消极反应——员工会反过来踢你。

以上因素产生了禁止体罚的规定。

为了揭示心理脆弱点的无限来源与缓和它们的正确方法，心理学家们着手帮助那些被禁止使用体罚的人。

“他拿走了我的垫子”；“我不知道她在说什么”；“老板总是在我身边转悠”——这些自我伤处被摩擦刺痛后的症状表现，是采用消极心理惩罚所导致的后果。

消极的心理惩罚。

心理惩罚相对体罚有几项优点：第一，它的伤害是无形的，人们是内心受伤而且是延迟的。

第二，由于心理惩罚的抑制力作用到大脑的更高级皮层中枢，所以身体上的强烈反应减少了。

第三，由于受罚者感受到的心理创伤几乎是无限的，所以可供实施心理惩罚的范围也更广泛。

第四，掌握处罚权的人可以设法置身事外，而让系统去干这项苦*原文发表于Harvard Business Review, January-February 1968: 53-62.本文由熊立翻译，倪旭东校对。

1KITA(Kick In The Ass)即“给他屁股上踢一脚”的激励方式。

这种方式大致包括三类：第一类是体罚，这种简单粗暴的管理方式过去经常被采用，但现代企业中几乎绝迹；第二类做法是靠施加心理压力对职工进行激励，这是一种反面的激励；第三类可以称为正面的“踢一脚”方式，是采取“拉”而不是“推”的方式，即用奖金、地位等诱惑员工努力工作。

——译者注差事。

第五，实施惩罚的人能获得一定程度的自我满足（自认为高人一等），但他们会发现伤人感情是可恶的行为。

最后，如果员工胆敢抱怨说自己受到了心理惩罚，那他一定会被谴责患上了妄想狂症，因为没有看得见的证据证明他确实受到了伤害。

那以上两种消极的“踢一脚”方式达到了什么效果呢？如果我踢你一脚（在身体上或心理上），是谁被激励了呢？是我，而你被踢动了，不得不去干活！所以，消极的惩罚只会让人机械地动作，而不会产生真正的激励。

因此，我们得尝试新的激励方式。

积极的“踢一脚”方式。

让我们来仔细思考一下激励问题。

如果我对你说，“你要是为我或公司做了这件事，作为回报，我将给你报酬，提升你的职位等。

”这是在激励你么？大多数管理者认为这就是激励。

我有一只一岁大的髯狗。

在它还是只小狗时，如果要它动起来，我就踢它的屁股，它就开始运动。

在训练它服从我的命令后，我举着一块狗饼干让它移动，在这种情形下，谁受到了激励——是我还是狗？狗想吃饼干，但我想它动起来。

这次受到激励的又是我，而狗动起来了。

在这个例子中，我应用了积极的“踢一脚”方式——我采用了“拉”而不是“推”的方式。

如果企业要采用这种积极的“踢一脚”方式，就需要不计其数的“狗饼干”（用于人的糖衣炮弹）在员工面前晃动，让他们争先恐后地行动起来。

2.关于激励的神话为什么“踢一脚”不是激励呢？如果我踢狗一脚（从前面或后面），它都会动起来。

如果要它再动一下，我该怎么做？我必须再踢它一脚。

类似地，我可以给人的电池充电，然后再充电，再充电。

但只限于那些自己有发动机的人，我们才可以谈论激励问题。

这样，他就不需要外部刺激，他按自己的主观需要做事。

记住这一点，我们就能回顾几种尝试慢慢灌输“激励”的积极“踢一脚”人事管理实践方式：1. 减少工作时间。

这是激励人们工作的一种不可思议的方式——让他们不工作！过去五、六十年来，我们（正式地或非正式地）减少了工作时间，直到现在一周只工作半天的地步。

这种方式的一个有趣变化是产生了业余的娱乐方案。

这一方法的基本原理似乎是大家要在一起玩，才能一起干活。

事实是，受到激励的人们寻求更多而不是更少的工作时间。

2. 螺旋型上涨的工资。

这些手段激励了人们么？是的，他们寻求下次的工资增长。

一些中古史学家认为，适度的抑郁会驱使雇员干活。

他们认为，如果涨工资达不到效果，那就减工资。

3. 附加福利。

企业在提供一辈子的救济方面远远胜过最具福利意识的福利国家。

我知道有一家公司曾经一度举行一种非正式的“每月俱乐部附加福利”活动。

美国在附加福利方面的支出达到了工资的大约25%，但我们还在要求激励。

人们比以前花更少的时间工作，但能挣更多的钱并获得更多保障，而且这种趋势是不能逆转的——这些好处不再是报酬，而是权利。

每周工作六天是不人道的，每天工作十个小时是剥削，扩大医疗保险范围是一项基本福利，股票期权是美国首创精神的救助手段。

如果这种预付款不持续增加，那么雇员就会认为公司是在倒退。

一旦企业意识到其员工的经济神经和懒惰神经贪得无厌时，它就会听取行为科学家的建议，他们更多是出于人本主义传统而非科学研究，谴责管理者们在怎样对待员工方面一无所知。

那么很容易就会采用下面的“踢一脚”方式。

4. 人际关系训练。

在多数情况下，经过三十多年的培训实践，以及应用心理学方法来对付员工，结果是昂贵的人际关系培训计划，而最终还得面对同样的问题：怎样激励员工？同样导致逐步升级。

三十年前，要求员工“不要随地吐痰”，必须在前面加上一个“请”字，而今天，要让员工对主管的态度感到满意的话，同样的话需要在前面加上三个“请”字。

人际关系训练没能产生激励，导致主管们或经理们得出结论，即他们自己在处理人际关系方面并不是发自内心的。

因此，人际关系激励方式的更高级形式——敏感性训练产生了。

5. 敏感性训练。

你真的了解你自己吗？你真的信任他人吗？你真的擅长合作吗？那些投机取巧运用敏感性训练的人，连他们自己都没能实施正确的敏感性训练过程，说明了这种技术的失败。

人事经理意识到，通过提供舒适条件和运用经济手段刺激，以及通过建立良好的人际关系来实施激励，只能给员工带来暂时的满足。

问题不是出在经理们所做的努力本身，而是员工没有理解他们所做的努力。

这一认识开辟了一个新的研究领域——沟通，这也是得到“科学地”认可的新激励方式。

6. 沟通。

公司邀请沟通方面的教授加入到管理培训项目中，帮助员工理解管理层正在为他们所做的事情。

公司内部刊物、简要情况介绍会和管理指令都被用来强调沟通的重要性，而且各种类型的宣传激增，直至今天的产业编辑国际理事会的出现。

但依然没有产生激励效果，这使得专家们想到也许是管理层没有倾听员工的心声。

于是产生了下一种激励方式。

7. 双向沟通。

管理层采取了多种措施，如士气调查、建议计划以及小组参与计划等，这样，与过去相比，管理层与员工有更多机会交流和相互倾听。

但是，激励效果并没有得到多大改进。

行为科学家们开始重新审视概念和数据，他们更加重视人际关系。

在所谓的高层次需要心理学家的著述中，真理之光初现——他们说，人们需要实现自我。

但不幸的是，“现实化的”(actualizing)心理学家们与人际关系心理学家们共同提出了一种新的激励方式。

8. 工作参与。

尽管工作参与原本并不是理论发明，但它常常成为一种“给员工展示全景”的方法。

例如，告诉一个在装配线上每天用扳手拧紧10,000个螺母的工人，他是在生产一辆雪佛兰汽车。

另一种方法的目的是要让员工多多少少“感觉到”他们能对自己做的工作做主。

目的是让员工有一种成就感，但不是工作中的真正成就，因为真正的成就需要一项任务来实现。

但这样仍然没有产生激励。

这必然导致员工方面一定存在问题的结论，于是产生下一种激励方式。

9. 员工心理咨询。

系统地使用这种形式的激励源于1930年代西屋电气公司的霍桑实验。

当时，研究人员发现员工持有的非理性的感情妨碍了工厂的理性运转。

在这种情形下，心理咨询是让员工向别人倾诉自己的困难而减轻心理负担的一种方式。

尽管咨询技术比较简单，但整个咨询涉及的面很广。

心理咨询方法因经历二战而受影响，此时项目本身妨碍了公司的运作。

咨询师们尝试解决他们听到的问题，忘记了自己的责任只是充当慈祥的倾听者。

心理咨询原本是为了消除二战给人们带来的阴影，今天则以更新的技巧日益兴旺。

但是，唉，许多心理咨询项目并没能真正解决“如何激励员工”的问题。

由于消极的“踢一脚”方式只能导致短期行为，而积极的“踢一脚”方式也走到了尽头，继续采用这些方法只能使费用稳步上升，只好另辟蹊径了。

3.保健因素与激励因素让我将这个古老的问题改述一下：你怎样使员工产生内在的动力？在提供理论的和实践的建议之前，我有必要简短回顾一下关于工作态度的激励－保健理论。

本理论最早是在考察工程师和会计师生活中的事件总结提出的。

其他至少有16项使用多样本（包括共产主义国家）的调查也完成了，这使得最初的考察是工作态度研究领域中重复次数最多的。

这些研究的发现与使用不同程序做的调查所确证的结果表明，使人产生工作满意（和激励）的因素与产生工作不满意的因素是彼此独立，各不相同的（详情参见图1）。

由于要考虑个别因素，取决于考察的是工作满意或不满意，由此可见这两种感受并非相互对立的。

工作满意的对立面不是不满意，而是没有工作满意；同样，工作不满意的对立面不是工作满意，而是没有工作不满意。