总经理、项目总经 理、设计总监、营销 总监、市场营销部经 理、设计管理部经理
参与评审
编写《施工图 设计指引》
确定交楼标准 (与营销部)
设计管理部经理、 市场营销部经理审 核，抄送项目总经 理。
审批
地质勘查报告 (详勘)
编制《扩初设 计任务书》
面积核算
完成示范区方 案深化及景观
方案深化 由设计总
监决策
3.2 体系建立的组成要素与核心内容
3.2 体系建立的组成要素与核心内容
❖ 2.3.1 设计管理业务流程的意义
梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设 计输入条件,清晰规范项目设计管理过程中的控制节点，以便 提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到 有效控制
Diagram
❖ 2.3.2 业务流程
主线流程
概念设计 方案设计 扩初设计 施工图设计
主线部门 设计部
配合部门
营销 成本 工程 开发 物业
总的房地产运营框架图
项目立项
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶 段
主体结构开工
开盘销售
工程施工阶段
竣工
入伙 入伙管理阶段
拓
展
组织项目论证
设计流程阶段
销售管理阶段
营
销
初步产品定位
组织实施方案 听证会
开始方案设计
审批
总经理、项目总经 理、设计总监、营 销总监、工程总 监、设计管理部经 理、市场营销部经 理、成本管理部经 理及各部门相关人
员参加。
完成规划设 计、单体设 计、部品设计
组织方案评审
总图方案设计
示范区单体设 计
编写《景观设 计任务书》
完成室外管网 方案设计
完成景观概念 设计方案
1.2 设计管理模式的分类
❖公司型(项目制型)管控
公司型管理是按公司项目(或产品)的分类来搭建公司组织构架,首创 于二十世纪二十年代的美国通用汽车公司。在该组织结构每个项目 (部或中心)拥有自己的项目经理和必须的职能部门,能相对独立运作 项目
项目制型设计管理模式：主要特征是不仅公司有专职的设计管理部 门，各项目(部或中心)也相应配置设计管理人员，各项目设计人员 对项目总经理负责，项目总经理对产品最终成果负责
1.3 企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考
组合1
多项目区域总部 多项目跨区域整合 多项目 跨区域
多项目 单区域
组合2
集群式 复合职能型 项目制型(大、小) 职能型
1.4 设计管理资源配置基准 ❖人员配置基准目的
合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效 利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基 于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度
：代表关键里程碑
：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。
：配合专业的任务。
设计流程框架图ຫໍສະໝຸດ 论证阶段概念规 划草案
拿地节点
策划阶段
概念规 划方案
方案报建
设计管理阶段
方案设计
扩初设计
施工图设计
建筑、 规划方案
结构设计
扩设初备设选型计
建筑平面
施工图设 计
实施方案设计阶段
❖产品的策略
契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品 策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的 提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。
❖设计管理三大目标
品质保证、进度控制、成本控制
二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模 式
项目开发部 按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件； 负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成
各政府相关部门的申报审批工作
3.2 体系建立的组成要素与核心内容
3.2.2 组织与架构优化
案例分析一：北京金地2006设计部组织架构图
设计管理部经理
首席建筑师
副经理/经理助理
有效管理下的地产产品创新 ——管理篇
总目录
1 房地产设计管理的范畴与定义 房地产企业不同发展阶段的管控模
2 式与相应设计管理模式 建立精细化市场需求下的规范化设
3 计管理体系 4 设计管理效率指标
5 设计管理通病与案例分析
6 专业团队建设与能力提升
一：房地产设计管理的范畴与定义
❖房地产设计管理的范畴
3.2 体系建立的组成要素与核心内容
❖3.2.1 设计管理职责
❖3.2.1.1 一般意义下的设计管理职责
负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标 的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计)
材料设备选型定板 配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研发
开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比 。 组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心
组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究
营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备
销售事务管理
入伙事务管理
设 计 规划要点/规划草案
工 程
概念规划设计
方 案 设 扩初设计 计
施工图设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合
设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工
主体结构施工至 具备预售条件
审批
项目投资决策 评审会
项目评估与内部 立项管理流程 (BJ-04-KF-02)
编写《概念规 划设计招标任
务书》
组织评审或传 签
概念规划设计 开始
进行周边情况 调研
（开发配合）
选择设计单位 (BJ-02-SJ-C02)
总经理、项目总经理、 设计总监、营销总监、 设计管理部经理、市场 营销部经理等参加
工程 管理
部品 设计
及 定板
施工图设计指引
模型研究
部品材料调研
部品材料清单
部品材料定板封样
销售配合资料
产品、技术创新研发
销售示范区设计
BJ-02-SJ-C01设计管理程序½——概念规划及方案设计
集团
区域总经理
设计总监
设计管理部
项目初判审批
区域公司项目初 判评审会
审批
设计部内部评 审
概念规划草案 设计
操作型管控(运营型)
❖总部与下属分公司的关系
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
❖管理目标
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
❖总部的核心职能
财务控制/战略 营销/销售 项目策划
设计开发 工程管理 人力资源
❖人员配置基准的作用
企业年度人力资源规划 新增项目人员配置规划参考 多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配
❖案例:某大型地产公司人员配置基准
三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
❖3.1 建立规范化管理体系的意义
规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理 业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开 发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能 力，打造企业核心竞争力
管网资料收集 及确定
(设计部配合)
提出对销售示 范区的要求
（含景观、室 内的设计要求
和限额要求
方案报批
进行成本估算，编 制《项目发展成本
目标》
编制扩初设计施工 图设计限额
分阶段业务流程图
项目设计管理阶段－方案设计
设计管理流程2/2_扩初及施工图设计 (BJ-02-SJ-C01)
❖管理目标
投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追寻公司价值最大化
❖总部的核心职能
财务控制 法律 企业并购
战略型管控
❖总部与下属分公司的关系
以战略规划进行管理和考核
❖管理目标
公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效率的培养
❖总部的核心职能
财务控制 战略规划与控制 人力资源 技术管理战略与平台建设
1.2 设计管理模式的分类
设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应
职能型 公司型(项目制型)
矩阵型
项目管控模式
1.2 设计管理模式的分类
❖职能型管控
职能型管理是根据项目管理中工作任务的相似性来设立 管理部门,它最显著的特点就是管理层次比较分明
职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门， 管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小 职能型及跨区域的大职能型。职能总经理对产品设计成果负责
概念规划设计 完成
组织评审
总经理、项目总经理、 设计总监、营销总监、 设计管理部经理、市场
营销部经理等参加
编制《项目设 计总体计划》
设计管理部经理、 市场营销部经理审 核，抄送项目总经 理。
审批
编制《方案设计 任务书》初稿
编制《方案设计 任务书》终稿
周边情况调研 或初勘
根据项目规模及进 度要求安排初勘
3.2 体系建立的组成要素与核心内容
案例分析二：06~07深圳金地设计部构架图(改进前)
设计总监
部门经理
部门副经理
项目 （建筑师)
组
项项项
目目目
组组组
12
3
建 项筑 目研 组发 N组
专业组
材行
料政
结 设景室 组 秘
构 备观内
书
组 组组组
项目组设计经理制 重点“前期方案+项目设计 管理”
专业组主管负责制 强大的技术支撑平台 重点“技术支持+质量控制”