团增持股份力
资本运作
但作为转型中的组织，某水电站的资源能力与战 略的要求不匹配……
资源能力现状
优势：
➢ 水电建设项目管理能力能力强，有丰 富的大水电建设经验、规范完整的质 量管理体系和招标体系
➢ 运行成本低，发电能力强 ➢ 发电设备先进，自动化程度高
劣势：
➢ 组织内部出现分化现象 ➢ 电站生产与经营经验不足，但缺乏水
某水电有限责任公司组织结构设计方案
目录
组织分析
• 组织转型 • 战略匹配 • 外部环境 • EMOS系统
总体框架
• 总体原则 • 总体框架
部门设置和职能 一体化实施建议
小结
未来的组织：横向联系的职能式结构
➢ 某水电站适合采取职能式组织结构。这是基于企业的行业特点（如单一产品、单一客 户和企业规模等）而提出的；
电力体制改革是一个长期的渐 进的过程，某水电站面对竞争环 境在5年内不会有实质的改变
某水电站 面临残酷 的竞争压
力
完全垄断的竞争市场
2003年底云南省各方控股装 机容量比例：云南电力61％， 国投电力30％，国家电力8％
供过于求时最先考虑被减少 发电份额的最可能是国投电力 控股的独立发电公司
单一客户
从战略角度培养和加强核心能力
➢ 转型中的某水电站其资源能力与战略的要求不匹配 ➢ 为了应对不公平的竞争环境，某水电站应培育具有战略关键意义的电力运作经营能力；
某水电站急需文化变革：目前的组织与经营要求不匹配
组织分析需要关注各种因素
组织员工的价值观、 态度、期望、能力 等都会对组织结构
的设计造成影响
总体框架
• 总体原则 • 总体框架
部门设置和职能 一体化实施建议
组织转型：某水电站处于新旧两种组织形式的交 替过渡阶段
电站建设阶段
电站建设 生命周期
过渡阶段
电站经营阶段
电站经营 生命周期
企业规模（人数）
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 时间（年）
力的公关工作 ➢ 国投参与云南省政府、国家计委公关
内部管理
加强内部管理 ➢ 尽快通过文化变革做好内部转型的准备工作 ➢ 做好组织变革工作，完善人力资源体系 ➢ 通过引进人才、加强培训等措施，改善人才
结构 ➢ 借鉴先进电站生产经验，完善生产管理体系
通过资本运作增加谈判能力、减弱客户压 力
➢ 曲靖与某水电站联合，增加谈判力 ➢ 削减云南开发股份，由云南电力或红塔集
中高层管理者的固有观点、被组 织的成功历史所验证了的现行组织 方法等不再适合现行环境的要求
组织关键专业人员是项目管理和 工程技术型人员，但由业主到服务 提供商的角色转换，员工思想观念 和业务素质等需要转型
对新组织的要求
作为创业型组织，去面对市场、 面向电力经营 新环境要求中高层管理者采取不 同的管理模式、管理理念 要求人员有电站生产和经营的经 验和市场导向的观念
种群生态组织的变化过程
新型组织
市场不断出现新型 组织
选择
有些新型组织找到 自己的领地，并且 生存下来
保留
少数组织发展壮大， 并在环境中保存和 制度化
对某水电站的启示
从电站建设到电站经营，组织特 定的技术、结构、产品、目标和人 员等组织形式均发生全新的转变
根据种群生态的观点，环境是组 织成功或失败的重要决定因素，若 不能满足环境的需求，将面临消亡
总体框架
• 总体原则 • 总体框架
部门设置和职能 一体化实施建议
不公平的外部环境和电力体制改革的滞后，未来 5年某水电站仍将面对极其不利的竞争环境
Hale Waihona Puke 供过于求的电力市场未来五年云南电力市场每年供 过于求大约20—40亿kwh “云电送粤”等利润不高，甚 至亏损的电量可能被硬性多分配
电力体制改革的滞后
➢ 未来环境对组织协同性要求越来越高，某水电站应主动适应环境的变化，从战略角度 培养和加强企业的组织能力；
➢ 由传统的层级组织向横向组织过渡，为成为学习型组织打下坚实的基础； ➢ 解决目前直线职能式组织结构带来的固有问题。
一体化：
➢ 某水电站所面对的特殊环境：地理分割
过渡期：
➢ 确保建设人员的心态稳定：合理的人员分流÷基于工程质量的奖励制度＋控制体系
从建设到经营，全新的环境对某水电站的组织形 式提出了新的要求……
技术
旧组织：电站建设
项目管理
结构
项目管理型
产品 目标 人员
电站
项目管理三大目标：成本、进 度和质量
项目管理人员
新组织：电站经营
电站设备和电站运行规程等
直线职能型
电 以优质的发电质量和服务，取 得合理的利润 电站运作和电力经营人员
……组织必须满足环境的需要，否则就会被淘汰
随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机、 自主危机、控制危机，促使组织
结构不断发生变化
环境变化
简单 环境复杂性 复杂
结构 目标与战略
随着技术的复杂性、生 产、加工能力等的提高， 管理跨度和集权分权等 组织管理因素将面临着 新的变化和新的要求
目录
组织分析
• 组织转型 • 战略匹配 • 外部环境 • EMOS系统
电运营管理和技术人才，人才专业结 构不合理 ➢ 许多员工存在业主意识，缺乏危机意 识、服务意识、市场意识、成本意识
云南电力目前及至未来相当长的时间 内都是云南电力的单一客户，具有很强 的讨价还价的能力。
云南电力具有调度权，制定合同电量 的参与权，合同外电量制定的参与权
某水电站在战略上应该从三方面来应对竞争
关系管理
从战略的高度来强化客户关系管理，强化营 销能力
➢ 某水电站应加强全方位的公关工作 ➢ 发挥股东能力，加强对云南省政府和云南电
进入经营期的某水电站作为新型 组织必须比其他的组织更能适合外 部的环境，找到自己的领地，并且 从环境中获得资源，得以被环境 “选择进来”，进而长期生存
但旧的组织惯性使某水电站组织变革能力受到许 多限制……
旧的组织惯性
改变企业文化的困难：在建设期 滋生了“业主意识”的企业文化， 小企业患上大企业病，非常不利于 组织转型
旧的组织形式难以适 应迅速变化的环境
……变革势在必行
驱动力之一：市场环境 电力体制改革 作为独立发电公司
变革势在 必行
驱动力之二：业务转型 由电站建设向电站经 营转型
驱动力之三：内部问题
公司内部出现分化现象， 纵横沟通不畅
员工满意度不高
目录
组织分析
• 组织转型 • 战略匹配 • 外部环境 • EMOS系统