燕京啤酒粤西攻略燕京啤酒粤西攻略广告主：燕京啤酒公司代理公司：叶茂中营销策划机构背景：扑克牌中有大王二王，有人曾提出，是不是应该再增加壹个王，三王。
这的确是壹个不错的创意！应用到市场当中就产生这样的对应关系：大王对应市场二王对应营销三王对应策划这样的对应是否成立？有人曾对此提出了质疑？不管它们之间到底能不能对应，我们不妨利用几何求解的方法对此进行求解论证。
A.已知：大王=市场因为：“市场为王，网络制胜。
”所以：大王=市场B.已知：二王=营销因为：因为先有市场，后有营销。
营销是占领市场的手段。
所以：二王=营销C.已知：三王=策划因为：市场占据前边，营销策划，营销占据左边，策划占据右边。
所以：三王=策划案例：燕京啤酒粤西攻略（叶茂中策划）正文：市场的大王地位决定了必须虎视耽耽地盯着市场这个战场，只有对市场真正了如指掌，才能制定相应的营销策略。
得华南者，得啤酒天下！战局此前、燕京已经于通过兼且、收购等手段，于全国建立了数十个生产基地，且完成了于华南市场对广东的合围——福建“惠泉”、广西“漓泉”、均已被其纳入麾下，且于江西、湖南建立了强大的生产基地和市场基础。
且组建了“华南事业部”，将华南作为战略重点，意图挡住了青啤从华南向华中和西南发展的去路，同时对青啤于华南的重点区域广东形成包抄。
广东壹战的结果，这将决定燕京华南总体布局战略的成败！败，不仅意味着再次失去广东，外围湖南、福建、广西市场必将面临青岛更大的竞争压力。
胜，不仅能使燕京能获取壹块利润丰厚的市场，同时也能将青岛困顿于华南壹隅（珠三角），产生“围魏救赵”的效果，壹解湖南、福建、广西之危。
挡于燕京前面的既有虎、也有狼……壹度位列中国啤酒业三强之列。
华南啤酒市场的传统霸主的珠江已经盘踞多年，近几年，虽于省外（湖南、广西、福建等地）受到燕京、青岛等巨头的强大压力，其市场范围逐步回缩。
于广东壹、二线市场的份额也被青岛大量蚕食，但凭借其多年形成的市场和品牌基础，联手interbrew后，依然保持着作为广东啤酒业第壹品牌的位置。
反观青岛：进入广东短短三四年，凭借其规模、资金、品牌、营销、管理方面等的优势，迅速于广东全境铺开。
除其尚无法完全顾及的部分二线城市（茂名、云浮等）和大部分三线市场市场（主要为珠江占领），于壹线城市及部分重要二线城市（中山、佛山、东莞、湛江等），夺取了相当份额，销量直追珠江。
中国啤酒业另壹巨头华润啤酒壹路且购，按照其“抢占东北，入取川中，挺进华南”的计划，最终的目标于华南。
但于华润啤酒于广东生产基地建成之前，也暂不足以形成对广东市场构成大的影响。
曾风云壹时的蓝带，由于股权纷争、内部管理等方面原因已呈颓势。
金威，生力、嘉士伯也已难以有所作为。
不足以构成大的威胁！燕京于广东壹役，的真正有力的战略对手只有俩个：青岛、珠江！破局相对于无处不见的燕京啤酒，这里似乎是燕京的“白区”……品牌认知率和亲和度远远不及对手，广告认知率于部分城市甚至排到十名之外……，壹周的市场走访、壹个多月的深入的消费者调查研究，我们发现：作为广东啤酒市场传统霸主珠江，虽其于几乎所有市场均有较佳的表现，但于青岛进入的市场，珠江市场份额大量被蚕食。
青岛份额节节上升，已有反超珠江之势。
但青岛于进入二线市场后，似乎放缓了其扩张的脚步，以致于大量的三线市场及个别二线市场，除珠江依然保持其传统主流地位，大部分市场份额仍为力加、蓝带、金威等相对弱势品牌所占领。
这使得于粤西二线和三线市场之间，品牌和市场格局形成了壹道“分水岭”，市场成熟度存于着相当的差距。
这壹格局的形成，源于青岛所采用的低成本扩张策略：积极切入且占领二线市场，且以二线市场为基础，借助“青岛”全国性强势品牌的影响力和二线市场对三线市场的品牌辐射力逐步向三线市场渗透。
青岛所采取的这壹策略无疑是非常成功的，使得青岛于粤西市场乃至整个广东有效的控制了营销成本，且获取了高额的利润。
但同时，这壹发展策略，也暴露了其软肋：1、基于对广告费用投入的审慎，未能抢先占领传播制高点。
（战略高地）2、基于对销售费用投入的审慎，未能抢先占领三线市场（战略纵深）这导致青岛于粤西实际已经处于上无传播制高点的拉动，下无广阔的三线市场密集网络战略纵深支撑的危险境地。
也使得于粤西最广阔的三线市场且感受不到到青岛作为壹个“大品牌”的存于，青岛的这壹策略，给燕京腾出了巨大的发展空间。
针对对于青岛所暴露出的弱点，和燕京方面迅速达成共识：对粤西啤酒市场传播制高点的占领，必须要取得绝对优势，从高空的电视媒体，到地面的终端包装和促销，从气势上必须要全面压倒对手。
迅速占领三线市场，必须于最短的时间内，获取最大的网络覆盖率和终端占有率，对三线市场完成整合。
以此为基础，对“青岛”形成“上顶下压”之势，将“青岛”真正封堵于二线市场。
湛江，啤酒市场竞争已趋白热。
青岛、珠江、力加于湛江数年的缠斗，形成现有相对稳定的市场格局。
但由于其所处地理位置、于粤西区域内的中心地位及战略意义，成为首先必须拿下的最为重要的“桥头堡”。
全面启动且占领湛江市场——进：能够东携茂名，巩固燕京于粤西的市场基础。
打压住青岛于粤西的增长势头，取得粤西啤酒市场主流地位，建立广西－珠三角之间通道，成为全面占领广东啤酒市场的“跳板”。
守：和青岛于“家门外”的缠斗，遏制青岛“西进”步伐！保障了广西本土市场的相对稳定。
而茂名：于燕京已取得相对优势，青岛根基尚浅的现状下，需迅速启动抢占三线（县级）市场。
完成对三线市场的整合，扩大且巩固既有优势地位及市场份额。
阳江：基于其市场容量、战略地位方面考虑，于各方面条件及资源允许情况下，于战役的第壹阶段同时兼顾，迅速拉动。
之上案例当中，叶茂中先从市场大王的角度出发，首先对啤酒市场的现状入手，于对市场真正了如指掌之后，自然就产生了势如破竹式的营销攻略。
破局相对于无处不见的燕京啤酒，这里似乎是燕京的“白区”……品牌认知率和亲和度远远不及对手，广告认知率于部分城市甚至排到十名之外……，壹周的市场走访、壹个多月的深入的消费者调查研究，我们发现：作为广东啤酒市场传统霸主珠江，虽其于几乎所有市场均有较佳的表现，但于青岛进入的市场，珠江市场份额大量被蚕食。
青岛份额节节上升，已有反超珠江之势。
但青岛于进入二线市场后，似乎放缓了其扩张的脚步，以致于大量的三线市场及个别二线市场，除珠江依然保持其传统主流地位，大部分市场份额仍为力加、蓝带、金威等相对弱势品牌所占领。
这使得于粤西二线和三线市场之间，品牌和市场格局形成了壹道“分水岭”，市场成熟度存于着相当的差距。
这壹格局的形成，源于青岛所采用的低成本扩张策略：积极切入且占领二线市场，且以二线市场为基础，借助“青岛”全国性强势品牌的影响力和二线市场对三线市场的品牌辐射力逐步向三线市场渗透。
青岛所采取的这壹策略无疑是非常成功的，使得青岛于粤西市场乃至整个广东有效的控制了营销成本，且获取了高额的利润。
但同时，这壹发展策略，也暴露了其软肋：1、基于对广告费用投入的审慎，未能抢先占领传播制高点。
（战略高地）2、基于对销售费用投入的审慎，未能抢先占领三线市场（战略纵深）这导致青岛于粤西实际已经处于上无传播制高点的拉动，下无广阔的三线市场密集网络战略纵深支撑的危险境地。
也使得于粤西最广阔的三线市场且感受不到到青岛作为壹个“大品牌”的存于，青岛的这壹策略，给燕京腾出了巨大的发展空间。
针对对于青岛所暴露出的弱点，和燕京方面迅速达成共识：对粤西啤酒市场传播制高点的占领，必须要取得绝对优势，从高空的电视媒体，到地面的终端包装和促销，从气势上必须要全面压倒对手。
迅速占领三线市场，必须于最短的时间内，获取最大的网络覆盖率和终端占有率，对三线市场完成整合。
以此为基础，对“青岛”形成“上顶下压”之势，将“青岛”真正封堵于二线市场。
湛江，啤酒市场竞争已趋白热。
青岛、珠江、力加于湛江数年的缠斗，形成现有相对稳定的市场格局。
但由于其所处地理位置、于粤西区域内的中心地位及战略意义，成为首先必须拿下的最为重要的“桥头堡”。
全面启动且占领湛江市场——进：能够东携茂名，巩固燕京于粤西的市场基础。
打压住青岛于粤西的增长势头，取得粤西啤酒市场主流地位，建立广西－珠三角之间通道，成为全面占领广东啤酒市场的“跳板”。
守：和青岛于“家门外”的缠斗，遏制青岛“西进”步伐！保障了广西本土市场的相对稳定。
而茂名：于燕京已取得相对优势，青岛根基尚浅的现状下，需迅速启动抢占三线（县级）市场。
完成对三线市场的整合，扩大且巩固既有优势地位及市场份额。
阳江：基于其市场容量、战略地位方面考虑，于各方面条件及资源允许情况下，于战役的第壹阶段同时兼顾，迅速拉动。
于依据市场制定了严密的营销策略之后，策划这个三王才开始了冲锋陷阵。
二王必须了解大王，三王必须了解二王，三王于明白了大王和二王的意思之后，迅速调兵谴将，最终的胜利就见三王了。
布阵终端、历来是啤酒营销最为重要的阵地和竞争的焦点！啤酒主要的俩大类消费终端的形态中，现饮终端是燕京新品牌、新产品的导入的最佳突破口。
但经过数轮激烈竞争后，优质渠道资源（实力经销商、现饮终端）已基本被竞品瓜分、垄断。
这壹现状使得燕京于网络构建过程中面临极大的困难和阻力。
我们先来见见我们的对手们他们是怎么做的：力加：公司型营销网络：由厂家直接控制且管理渠道，经销商仅作为辅助补充，市场和渠道的把控能力最为强势，终端的包装及户外媒体广告气势上已经超出了珠江和青岛。
但力加所采取的这壹模式，厂家将几乎所有的市场培育的工作承担了下来。
导致经销商对厂家的依赖和主动、能动性的不足；也导致了相应营销成本的高企。
同时、由于力加品牌（海南地域品牌）和品质（产品口味认同度较低）的先天劣势，市场份额相对有限。
不足以对燕京的入市形成大的障碍。
珠江：松散型营销网络：由于地域和历史的原因，珠江于粤西区域内网络布局的广度和深度无人能及，也使得其总体市场份额高居榜首。
然而，由于总厂、分厂产权结构不同，于同壹个市场俩支不同的销售队伍存于，且之间缺乏即时的沟通，已是自乱了阵脚。
使得青岛短期内轻易占据了湛江市区主流市场地位。
其渠道利润的微薄，也使得经销商也无力阻击竞品的进攻；发动壹场有效的反击更是无从谈起。
俩套不同的体系，同时也导致了产品线的混乱和传播的混乱。
虽然珠江已经于改变这壹局面，如厂家对二批的直控（特约二批），公司对PG的直接投入和管理，但于总厂、分厂俩个体系仍未整合情况下，渠道之乱仍将继续下去，短期内难以有所作为。
珠江渠道设置示意图：青岛：管理性营销网络青岛所采取的分产品总经销方法非常实用，青岛通过基础权利（品种经销权），品牌吸引经销商追随、参和合作；组成营销网络且协调管理市场。
这壹渠道模式极大降低了厂家的管理成本和风险的同时，促进了经销商之间的有序竞争。
但其弊端主要于于：由于厂家将所有的风险全部转嫁给经销商，渠道和市场完全由经销商建设、培育和管理，缺乏厂家的支持。