财务管理案例分析——光线传媒
一、公司背景
光线传媒（ENLIGHT?MEDIA）成立于1998年，经过十年发展，已成为中国最大的民营传媒娱乐集团。
光线传媒也是中国最大的电影和电视剧公司之一。
光线（控股）由北京光线传媒股份有限公司（简称光线传媒）、北京光线影业有限公司（简称光线影业）两个独立运营的公司组成。
光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供商和运营商。
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光线是国内最大的电视节目制作公司，涵盖娱乐资讯、综艺节目和生活类
并在2008年实现了利润率200％的提升。
据了解，光线传媒的电视业务让其拥有明星资源、媒体资源和客户资源。
而就活动而言，全国每年将有50亿元的市场总额。
（一）光线传媒盈利情况分析
（二）光线传媒财务管理情况
（1）光线通过华友借壳上市
光线传媒一直谨慎的寻求上市机会，2007年11月19日，经过了多方权衡，选择了与华友世纪的合作，采用以股价为依托的新型合作模式。
2008年3月华
“公
股（
据，
（5）加强资本经营
资本经营是企业快速成长的重要手段。
资金的匮乏严重影响了民营公司的业务扩展和竞争实力的提升，与国外资本联合或者上市融资成为未来民营电视公司发展的一大趋势。
光线传媒采用保守稳健的财务制度并且进行经常性的外部审计，企业上市。
三、思路分析
（一）光线传媒进行资本运营的必要性
资本运营是市场经济发展到一定阶段的一种必然现象,是一种更高层次的经营,它对于企业追求利润最大化、扩大市场占有率、形成经济规模、降低风险、实现资源最优配置等具有重要的意义。
因此，光线传媒应该为公司将来长远发展考虑，进行资本运营。
1、光线传媒进行资本运营是做大做强,实现快速持续发展的有效途径
光线传媒资本运营是它生存和发展的强大动力。
光线要想迅速扩大经营规模,实现超常规发展,突破传统的内涵式经营圈子,进行外延式经营,以寻求更大的产品市场空间,提高自身的综合竞争力,就需要筹集大量的优质资本,进行
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,
3
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,
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优势企业通过并购一些劣势企业而得到发展,而劣势企业的闲置设备、厂房、土地等资源又能得到充分利用,使资源在全社会范围内得到合理优化与配置。
因此企业应减少资本在生产流通领域里各个环节的停顿时间与数量,提高资本的使用效率。
5、光线传媒进行资本运营会引起企业的管理创新,提高企业管理水平
光线内部的重组整合与外部的收购兼并必然产生新的企业管理层、管理理念及新的管理模式。
这种新的管理体系必须要与企业的运作相结合,才能进企
业向前发展。
不同的企业有着不同的管理理念与管理方法。
不同企业之间的整合,形成的新管理水平而不是原来管理水平的简单叠加。
新产生的管理水平更符合整合后企业的生产运转,促进企业的发展。
（二）光线传媒资本运作的特点
1、把握时机，先人一步
全国乃至世界大力发展文化产业之际，光线传媒应运而生，不仅凭借对电影市场敏锐的嗅觉，对借力资本市场的探索也是光线传媒成功的关键。
纵观光线传媒的融资之路，其采用的融资方法多数为股权融资，即以出让公司股份来
2
3
资信誉品牌。
（三）光线传媒财务分析
1、企业营运能力分析
指标2013年2012年差异
存货周转率0.1859 0.6133 -0.427
4
固定资产周转 1.447 5.6909 -4.243
率9 流动资产周转
率
0.113 0.314 -0.201
总资产周转率0.0871 0.2419 -0.154
8
股东权益周转
率
0.1386 0.3066 -0.168
由表可知，光线传媒公司总资产周转率下降，主要原因是流动资产周转速
年的流
2012
相比较20132013
但未超过较2012年高0.4889。
总之，以上各种指标都说明企业的偿债能力下降，值得企业注意。
3、企业发展能力分析
指标（%）2013年2012年
营业收入增长率40.9167 -10.7374
营业利润增长率-19.4057 26.537
总资产增长率49.0581 6.6458
固定资产增长率156.2156 94.0922
股东权益增长率8.0123 6.6424
净利润增长率-29.4373 21.594 从表可以看出，光线公司股东权益增长率不断增加，说明公司近几年净资产规模不断增长，而且其增长幅度也不断加大。
公司营业利润增长率和净利润增长率都为负数，但是固定资产增长率明显偏高，可见，2013年公司主要加强基础设施建设，投资较大。
4、现金流量表分析
现金流量水平分析表
汇率变动对现
金影响
现金及现金等价物
净增加额22973
.78
-5190
9.65
7488
3.43
-1.4
4257
由上表可以看出：
(1)2013年一季度经营活动产生的现金流量净额为现金流出14,049.39万元,
比半年前下降64.25%，究其原因主要是本季度公司收到的电影片的分账款较半年前减少;根据公司2013年业务计划对影视剧投入增加;支付的各项税费,营业费用,管理费用增加;投入运营的影院数量增加。
(2)筹资活动产生的现金净流量净额：2013年一季度公司筹资活动产生的现金流量净额为44,101.47万元,比半年前下降756.27%，主要是因为公司报告期内新增贷款14,356万元;发行2013年第一期短期融资券30,000万元;支付贷款利息所致。
为挽救2013年现金流量严重下降的状况，光线传媒公司要加强影视剧及
跨地区
,拓
推此及彼，由于资本市场所蕴含的巨大能量，会有更多像光线传媒这样的传媒公司加入进来，这样行业的市场份额就会不断扩大，产业链也会更加完整，随着兼并重组的深入，肯定会形成若干个大型传媒集团，集中优势力量，使我国的文化创意产业更加具有国际竞争力，实现做大做强的目标。
公司规模迅速地扩大主要是通过股权融资和股权回购的资本运营方式实现的，光线传媒通过私募资金来扩大企业的经济基础，又利用雄厚资金进行并购，使得其产业链条越发完善和坚实。
针对电影电视行业资金回笼周期较长弹性较大等特点，光线传媒建立了国内领先的“影视娱乐业工业化运作体系”，包括“收益评估+预算控制+资金回笼”为主线的综合性财务管理模块，强调专业分工的“事业部+工作室”的弹性运营管理模块以及强调“营销与创作紧密结合”的创作与营销管理模块，也正是运用了这种比较先进的市场化管理方式，使得光线从2007年开始经营业绩大幅度提高。
它的成长路径和运营模式反映出了影视传媒企业从小到大,不断做强的发展轨迹。
多元化的融资渠道、娴熟的人才运用、完整的产业链构成使得光线传
1
50% 2
"本金". 3
"，以1
50%以上，充分保证了对企业的主动权。
2、光线成功运作资本的另外一个策略，是将引入的资本额始终控制在企业发展的预期之中，既保持充足的来源，又不至于使企业最后被资本拖累，无退出的能力。
3、光线成功的第三个因素，在于其本身的业绩良好。
资本之于投资机构与企业，意义是不同的，对于企业来说，资本永远只是一个助推器，而非企业根本。
在光线的几次引入资本的过程中，都是企业迅猛发展，出现了资金需求，而不
是企业遭遇危机，需要资本救急。
将自身从单纯的制片商转型为资金管理和版权管理的平台，从而以5%的投资额撬动了净利润20%以上的电影制作“大雪球”，并通过加快资金周转撬动了“更大的雪球”。
通过不断的融资扩张，光线传媒占有了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。
（三）光线传媒成功的资本运作方式选择及结论
持续并购——从获取战略机会角度来看，光线传媒购买了未来的发展机会，持续并购不仅可以使光线传媒获得正在经营的公司，获得时间优势，避免了从零开始；而且又减少了一个竞争者，间接获得其在行业中的位置。
从光线
竞争程
统媒体目前只能处在“微利”水平。
传媒的低盈利额相对于动辄千万甚至上亿的发展资金需求，可以说是杯水车薪，想要依靠自身积累建立起能与新闻集团、时代华纳这样的国际传媒巨头抗衡的传媒企业，更是不可设想的。
传媒产业要想迅速地做强做大，必须借助于资本运营。
传媒资本运营的方式主要有债务性融资、子公司直接或间接上市、引入战略投资等多种方式。
现在许多传媒尤其是传统媒体习惯于银行贷款这种传统的融资方式，方法简单，便于操作，但贷款的“还本付息”压力很大，一旦出现经营滑坡不仅难以
“还本付息”，还会被限制继续贷款。
大多数媒体的固定资产、净资产的量不大，贷款过多，这会加大资产负债率，增加经营风险。
事实上银行对此也有限制条款，媒体完全依赖银行贷款来加快传媒企业发展的速度不现实。
我国媒体多年来实行“事业单位，企业化管理”的体制，如何根据传媒的属性和特点，打造出一套既能充分发挥传媒舆论引导作用又能适应市场经济规律，既经得起国家政策的检验和确保舆论阵地的稳固，又能顺利实施资本运营的模式，是中国传媒业面临的新课题。
因此，在具体实施传媒资本运营的过程中，应该以这一特殊性为前提，。