6、薪酬支付方式（如何评价劳动的质量与数量）： （1）计时工资制：看过程；
（2）技件工资制：看结果；
（3）其他支付方式：福利等。
二、战略性薪酬
1、含义：如何使得薪酬设计与管理能够帮助企业获取或保 持竞争优势。
2、企业的竞争优势来源于如下两种思路 （1）价值增加：薪酬决策为企业增加价值主要是通过吸纳
和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩 效来实现的； （2）增加企业的适应性，这是企业竞争优势的关键源泉。 3、战略性薪酬的基本要求 （1）一是支持企业战略； （2）适应外部环境。
战
略
企业发展战略
我们该经营什么？
性 薪
业务战略
我们如何在这些经 营中获胜？
酬
人力资源战略
人力资源对我们取胜 有何作用？
具有竞争力
奖金 高 高 具有竞争力 低 无 高
福利 低 低 具有竞争力 高 高 低
影响薪酬系统的内部因素
• 企业的业务性质与内容 • 企业的战略与策略
薪酬 战略
❖跟随战略
企业薪酬水平紧跟行 业先进水平
❖滞后战略
企业薪酬水平处于行业 平均水平之下
（七）企业薪酬设计的目标
效率：提高绩效、保证质量、 取悦消费者、控制成本。
效率：涉及三个问题。 A、支持战略：工资计划要支持公司目标；与人力资源战略和目标
相互配合、工资增幅多大才有意义； B、结构支持：是否将组织结构分散到足以让不同的业务单元能够
❖内部因素：
企业的经营战略 （见书上，含薪 酬战略）、企业 的发展阶段（见 书上） 、企业 的财务状况。
❖员工个人因素： 员工所处的职
位（工作的内
在价值）、员 工的绩效表现、
员工的工作年 限。
影响因素
（四）企业常用的工资形式
❖以人为准： 能力工资制、绩效工资制、资历型工资制。
❖以岗位为准： 岗位工资制
主要参考书目：
1、加里·德斯勒《人力资源管理》， 中国人民大学出版社。 2、刘军胜《薪酬管理实务手册》， 机械工业出版社 2010。 3、王长城《薪酬案例诊断与推介》， 中国经济出版社 2003。 4、叶向峰、黄杰、张玲、孟庆波 《员工考核与薪酬管理》 企业管理出版。 5、孙泽厚 罗凡《人力资源管理》武汉理工大学出版社。 6、康士勇《薪酬理论与设计》，中国劳动出版社。
• 雇佣关系改善：由整体薪酬所产生的雇佣关系 可以使交易型薪酬和关系型薪酬效用最大化， 并且对于个人将产生更多的吸引力；
• 迎合个人需求的弹性：关系型薪酬可能会把个 人同组织紧密的联系在一起，因为他们能够迎 合个人的特别需求；
• 在人才之战中赢得胜利：关系型薪酬不仅能够 提供积极的心理归属感，而且能够在招聘市场 上做到差异化，而不会被轻易地模仿。
体
系
薪酬战略、管理与决策
整体薪酬制度如何帮助 我们取胜？
图
薪酬体系设计与实施
雇员的态度与行为 竞争优势
1、薪酬理念
文化与价值观 社会环境 、经济形势、政治环境 全球竞争力 员工、工会需要 其他人力资源制度
2、使薪酬决策与组织战略相适应
薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工贡献 薪酬管理
4、重新评价适应性
员工的自我管理
三、企业基本薪酬管理体系
企业 薪酬 管理 体系
的 基本 模式
管理层 薪酬管理体系
员工 薪酬管理体系
与企业绩效挂钩： 年薪制、股票期权、股权 利润分享、工效挂钩等。
岗位工资制、能力工资制 资历工资制、组合工资制
市场 出清薪酬体系
与企业绩效无关，只 与市场行情有关。
四、薪酬体系设计的步骤
薪酬政策
薪酬组合
刺激创业
高薪酬与中等个人业绩奖 相结合，中等福利
奖励管理 技巧
平均工资与中等个人、班 组与企业奖励相结合，标
准福利
着重于成 本控制
低于平均水平的工资与刺 激成本的适当奖励相结合，
标准福利
企业的发展阶段
企业发展阶段 基本薪酬
初创期
低
高成长期
具有竞争力
成熟期
具有竞争力
稳定期
高
衰退期
高
更新期
❖复合型： 组合工资制。
（五）企业薪酬管理模式：固定+变动
企业薪酬管理模式
❖高弹性模式：低固定+ 高变动
优点：激励性强、薪酬 与绩效紧密挂钩，不易 超支；
缺点：薪酬水平波动大， 不易核算成本、员工缺 乏安全感。
使用：员工工作热情不 高、企业人员流动大、
业绩伸缩范围大 。
❖低弹性模式：高固定+
低变动
邓肯•布朗的整体薪酬模型（1999）
交易型薪酬（有形的）
上面的特点：
•有形的 •基本的 •易于模仿的
个 人
下面的特点：
•无形的 •能够提升上 面两个的价值 •不易模仿的
工资：
•级别工资 •风险所得 •奖金 •长期性激励 •股票 •分红
学习和发展：
•工作的学习 和发展 •培训 •绩效管理 •职业发展
2、有形薪酬的构成
（1）基本薪酬：它是雇主为已完成工作而支付的 基本薪酬，反映的是工作或技能的价值，而往往 忽视了员工之间的个体差异。调整的依据：生活 水平变化、通货膨胀、员工的经验进一步丰富等。
（2）绩效工资：它是对过去工作的认可。作为基本工资之外的增加（一 个百分比，个人表现不同而不同），一般随着雇员绩效的变化而调整。 美国90%的企业采用了绩效工作。
优点：薪酬水平稳定， 易于核算成本、员工安 全感强。
缺点：激励性差、企业 人均成本稳定，易于形 成比较高的成本。
使用：员工工作热情高、 流动小、绩效伸缩范围 小。
❖折中模式。 。
“固定薪酬+变动薪酬”之关系
模式要点
（六）企业薪酬战略
❖混合战略
企业同时使用不 同的薪酬战略
❖领先战略
企业薪酬水平处于行 业领先水平
（4）福利和服务：休假、服务、保险等。 3、无形薪酬：比如：赞扬与地位、雇佣安全、挑战
性工作、学习机会等。 4、广义薪酬的结构：我国一般的看法。见下图。
广义薪酬
狭义薪酬（外在薪酬）
内在薪酬
货币薪酬
非货币薪酬
基
股
本 奖 津权
工 金 贴期
资
权
福利 保险 服务
发展机会 培训机会 成就荣誉感 其它精神鼓励
激励方案
管理
规划
预算
沟通
评价
效率
绩效 质量 顾客 成本
公平
合法
第三节、薪酬管理体系
一、薪酬管理体系的依据
企业战略： 企业的使命
景愿 价值观 目标等
人力资源问题 人力资源战略
薪酬战略 薪酬管理体系
二、企业人力资源管理体系的构成主体
企业领导层
企 业 各 级 直 线 领 导
专 业 人 力 资 源 管 理 者
第一章、薪酬管理基础
薪酬管理案例
薪酬管理务实
薪酬管理理论
课程知识体系结构示意图
如何有效参与学习：
1、学习是机会，学习是工作，学习是责任，按时参 加学习.
2、开放的心态，主动的态度，积极发言，全心投入. 3、跟上思路，用心感悟，不鼓励记太多笔记. 4、欢迎随时提出问题. 5、定时休息，不要随便进出走动. 6、排除干扰，关闭你的通讯工具.
吸引 激励
全部 或
稳定 大部分
依据 超值 贡献
身份
时间 一次性
长期
效果 短期
长期
5、与工资相关的几组概念
（1）货币工资与实际工资：货币工资也叫名义工资， 实际工资是指货币工资的购买能力。
（2）工资率与实得工资：工资率是一定时期的标准 工资，实得工资是本期实际得到的工资。
（3）工资水平与平均工资：工资水平指一定地区、 一定时期劳动者的平均工资。
具体操作：
有突出业绩的员工：在上一次加薪的12个月之后，又可获得6%-7%的 绩效工资；
一般员工：在上一次加薪的12-15个月之后，又可获得4%-5%的绩效工 资；
（3）激励工资：可变工资。与业绩直接挂钩。有短期激励工资和长期激 励工资。通常采用特殊的绩效标准，着眼于未来。
例如：
短期激励：普拉克思公司：每个季度如果达到或超过8%的资本投资回 报率目标，就可以得到一天工资的奖金，超过9.6%,在这个季度工作的 员工可以得到2天工资的奖金，如果达到了20%，任何员工都可以得到 8.5天的工资奖金。
福利：
•养老金 •休假 •医疗保险 •其他福利 •弹性
集
工作环境：
体
•组织的核心价值 •领导力 •员工之声 •认可 •成就 •工作角色的设计与发展（责任、 授权、有意义的工作、运用及
发展几年的机会）
•工作生活的质量 •工作/生活的平衡 •人才管理
关系型薪酬（无形的）
整体性薪酬的价值：
• 更强的冲击力：不同类型的薪酬组合的合力对 人们的动机和承诺会带来更深、更具有持久力 的影响。
对工资计划进行灵活的调整。因为不同的业务单元可能会有不同 的技能要求和不同的竞争优势； C、绩效标准：这是设计工资计划的基础。
公平：包括结果公平与过程公平。 合法：遵守国家法律。
实现薪酬目标的技术
一致性 工作分析 职位说明书 职位评价
内部薪酬结构
竞争力 市场定位 市场调查 政策线
薪酬结构
贡献者 年功定酬 绩效定酬 激励指导
股东
投资
薪
管理者
费用、激励因素
酬
内
员工
回报
涵
社会
公平的标志回报来自劳动回报劳动合同下的回报
（1）字面理解：平衡、弥补、补偿、暗含交换的 意思。
（2）定义 ：雇员作为雇佣关系中的一方所得到的 各种有形与无形的回报。有形回报也叫狭义薪酬 或外在薪酬，无形回报也叫内在薪酬。整个薪酬 叫做全面薪酬或广义薪酬。