云南白药牙膏案例分析云南白药牙膏案例分析王力徐琦马颖营陈丽黄懋楠孙江明钟灵惠2009-4-17摘要3公司简介3云南白药公司战略分析4波特钻石理论模型4关于生产要素5国内需求市场5有关和支持产业5企业战略、结构和同业竞争5五力分析8潜在的行业新进入者9替代品的威逼9买方讨价还价的能力9供应商讨价还价的能力9现有竞争者之间的竞争10SWOT分析模型与案例10案例10SWOT案例分析11云南白药公司前期运营13一、五个惊人的发觉赢得了机遇14二、国内牙膏的现状分析15三、与国外牙膏形成差异化诉求16四、白药牙膏产品定位16多样有特色的营销手段17传统纸媒17一、云南白药牙膏的纸媒营销策略18二、纸媒策略的优势20电视广告22一、电视广告的特点22二、电视广告与纸媒23三、云南白药牙膏的传统优势与非传统优势24云南白药集团技术研发27云南白药产品与技术的研发创新27云南白药集团重视对自主知识产权的爱护和利用28云南白药牙膏市场优势30云南白药企业对传统企业的启发34致谢35摘要目的:从云南白药集团股份有限公司的战略动身，剖析战略的提出、制定、实施的全过程。
从中找到闪光的地点，从而锤炼自己经济方面的能力，并对云南白药公司的战略及营销有更深入的了解。
【关键词】：波特钻石理论模型；五力分析；SWOT分析模型；前期运营；传统纸媒；电视广告；技术研发公司简介云南白药集团股份有限公司(以下简称公司)股票简称云南白药。
公司前身为成立于1971年6月的云南白药厂。
公司是云南大型工商医药企业,是中国中成药五十强之一,1997年被确定为云南省首批重点培养的四十家大企业大集团之一。
1997年经外经贸部批准,获得企业经营进出口权。
1999年被云南省科委认定为高新技术企业。
1999年被国家人事部批准建立博士后工作研究站。
2002年被云南省政府列为10户重点扶持的医药企业之一。
2003年公司控股子公司云南白药集团大理药业有限责任公司、丽江药业有限公司及天紫红药业有限公司先后通过国家GMP认证,公司控股子公司云南省医药有限公司、云南白药大药房有限公司、云南白药集团医药电子商务有限公司通过GSP认证。
2004年7月公司合剂、口服液剂型通过国家GMP认证,2 004年9月公司文山三七种植基地高水准通过国家GA P认证。
2005年9月公司糖浆剂、软膏剂、搽剂通过国家GMP认证。
200 6年天紫红饮片车间通过GMP认证。
经营范畴：化学原料、药制剂、中药材、中成药、生物制品加工、保健食品、化妆品及第三产业。
医疗器械（二类）、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品。
食品、日化用品。
云南白药公司战略分析2005年，关于云南白药而言，注定是不平凡的一年。
然而云南白药牙膏以跨行业的创新精神，闯出了3个“第一”：第一支由医药企业打造的民族牙膏品牌；第一支突破牙膏低价迷局（成功卖出20多元高价的高端牙膏品牌）；第一支在1年里赢利的本土牙膏品牌。
权威机构公布的数据表明，云南白药牙膏在全国牙膏市场销售额进入全国前10名，现代渠道销售额进入前6名，部分都市排名第三，仅次于佳洁士和高露洁，2007年，AC尼尔森的数据显示，云南白药牙膏在现代渠道的销售额已列民族品牌第一，成为功能性牙膏的第一品牌。
现在让我们分不用波特钻石理论模型、五力模型、SWOT模型对云南白药的战略现状进行分析。
波特钻石理论模型钻石模型是由美国哈佛商学院闻名的战略治理学家迈克尔·波特提出的。
波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业什么缘故会在国际上有较强的竞争力。
波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
需求条件要紧是本国市场的需求。
有关产业和支持产业的表现这些产业和有关上游产业是否有国际竞争力。
企业的战略、结构、竞争对手的表现关于生产要素按照估量，资源丰富和劳动力廉价的国家应该进展劳动力密集的产业，然而这类产业对大幅度提升国民收入可不能有大的突破，同时仅仅依靠初级生产要素是无法获得全球竞争力的。
国内需求市场国内需求市场是产业进展的动力。
国内市场与国际市场的不同之处在与企业能够及时发觉国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。
有关和支持产业对形成国家竞争优势而言，有关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。
波特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象，确实是一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内有关强势产业一同崛起。
在世界范畴内，专门多制药企业都凭借强大的产品研发势力，将触角延伸药妆产品领域，据不完全统计，目前已有170多家企业涉足药妆市场，其中有许多是国内闻名医药企业，例如滇虹药业、同仁堂药业、康恩贝药业、圣火药业、王老吉药业、敬修堂药业和仁和药业等行业知名企业都差不多涉足这一领域。
企业战略、结构和同业竞争波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力专门重要。
这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。
制造与连续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。
１．云南白药基于市场营销优势的并购充分利用上市企业的筹资优势，兼并控股组成企业集团。
由于历史的缘故，原先云南白药并非只有云南白药公司生产，另外还有大理、丽江、文山三家地点药厂按照同一配方进行生产，四家企业的相互恶性竞争使得白药产品显现质量不稳固，价格偏低等不良结果，深刻阻碍了云南白药品牌的地位。
1996年11月，公司与大理制药厂、大理制药职工持股会共同发起成立云南白药集团大理药业有限责任公司，该公司总股本为134150 00元，本公司占50.98%，1999年5月，与大理制药厂签订《股权转让协议》，出资507万元受让大理制药厂持有的云南白药集团大理药业有限责任公司3 7.84%的股份，至此公司所持股份增至88.82%。
1996年12月，公司与文山州制药厂、文山州制药厂职工持股会共同发起成立云南白药集团文山七花有限责任公司，该公司总股本为17300000元，公司占50.98%。
1997年6月，公司与丽江药业有限公司共同发起成立云南白药集团丽江药业有限责任公司，该公司总股本为21936700元，本公司占51%。
通过资本运作，云南白药集团用上市筹资获•得的股权资本取得了对省内大理、丽江、文山三家白药生产企业控股，终结了白药生产的“战国时代”，云南白药集团股份有限公司挂牌成立，白药产品得以实现“五统一”：即市场打算、批准文号、商标、质量标准、销售治理统一。
这一举措看似简单，实际意义重大，其一，保证了云南白药秘方的安全，防止秘方外流，为白药今后的进展奠定基础；其二，促进了市场的集中和规范，白药产量由原先的每年5000多万瓶(板)操纵到2000多万瓶(板)，白药的市场价格迅速得到回来，公司的销售收入和利润明显增长；其三，通过对三家地点药厂的技术、质量标准的统一，提升了白药质量、疗效的稳固性，提升了白药品牌在消费者中的美誉度。
该项资本运作措施，增加了产能和企业的核心竞争力，降低了经营风险，改善了资本结构，从而降低了财务风险。
体现在资本市场和证券市场上表现为每股净收益提升，股价连续稳固上升，筹资能力提升。
２．通过多种形式的并购活动，提升资本运作的内涵，延长企业的产业链云南白药公司主营业务在1999年以来主营业务的迅速增长，要紧依靠进入医药流通领域，销售网络铺设比较成功。
1999年，在云南省政府的支持下，通过股权转让，在资本运作的平台上，云南白药进一步进行了纵向、横向、混合购并：通过配股形式，云南省最大的药品流通配送企业—云南省医药公司和云南最大的中药饮片生产企业—昆改日紫红中药厂被购并进入白药集团，公司实现了从单一中成药生产企业向流通领域和饮片生产方向扩展，有效延长了公司的产业链。
云南白药公司98.33%的销售收入和97.13%的净利润是由药品生产和医药流通这两大业务产生的，2000年云南省医药公司收入高达5.14亿元，占到云南白药公司当年全部主营收入的近6%。
2001年商业部分的销售收入有小幅增长，由于增幅相比公司医药生产业务小得多，因此其在主营在零售连锁药店的带动下，医药流通业务增速度有所提升，估量全年公司商业部分收入有望达到5.86亿元。
云南白药将先进的资本运作理念与虚拟企业理念结合，在较短时刻内猎取最大效益2001年3月，云南白药集团投资500万元注册资金，采纳国际通行的“虚拟企业”运作模式，在上海组建上海云南白药透皮技术有限公司，专司云南白药膏和云南白药创可贴两个品种的市场拓展o 6月份产品上市，当月销售400万元，实现利润188万元。
该项目采取虚拟企业的运作方式，充分利用社会资源，产品托付有透皮生产技术的其他企业加工，公司重点放在培养市场、培养晶牌，改变过去传统项目投资运作方式，使产品及时投放目标市场，尽快形成市场竞争优势，同时幸免生产设备、技术引进等方面所需的高额投资和较长的项目建设时刻。
迅速从世界工业500强之一的美国强生公司嘴里夺下四分之一的市场份额。
这次大胆的战略投资模式创新，为企业至少节约了1．6亿元资金，赢得了2年时刻，至目前为止，行销1年半的云南白药创可贴累计可望实现11000多万元的销售收入，坐上国内创可贴市场的第二大品牌交椅，并成为公司进展最快的利润增长产品之一。
云南白药集团五年间的飞跃进展正是由于充分把握并灵活应用重组并购等现代企业扩张的手段，以此促进企业产权关系的优化。
实施以云南白药系列产品为中心，以自身专门资源优势为基础的经营战略，是云南白药集团在新的竞争环境下形成自身核心竞争力的全然途径。
能够如此论断，企业存在和进展的价值是由市场来判定的，只有当企业真正了解自身在进展中的优势和劣势，才会有效地调动、整合和优化企业的资源配置，扬长避短，在千变万化的市场中充分发挥自身治理优势、品牌优势、营销优势，以资金和核心竞争力为纽带，加快企业生产规模的“级数”扩张，延伸企业产品的产业链，以超常规的战略眼光，以超常规的手法，高度重视资本运作的重要性，并熟练把握资本运作的技巧，真正构筑起在新的竞争环境下的核心竞争力，做国内甚至国际大品牌大企业。
五力分析五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，要紧用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
按照波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种差不多的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
这五种差不多竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争猛烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。